國美和蘇寧的霸權(quán)正在改變整個家電(零售)行業(yè)的生存狀態(tài)，這種情形已經(jīng)引起了一部分人的高度關(guān)注。但相比之下，這種霸權(quán)在沃爾瑪?shù)牧α棵媲皫缀跷⒉蛔愕馈哪撤N意義上講，沃爾瑪已經(jīng)改變了整個美國經(jīng)濟的運行方式，并在對全球的經(jīng)濟產(chǎn)生自己的影響。當然，這種力量建立在實力的基礎(chǔ)之上：沃爾瑪是世界上最強大的公司，最近一個財政年度銷售額2880億美元，員工超過160萬，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次！就整個零售業(yè)而言，單個季度銷售額超過了第二名Home Depot 的年度銷售額！在更加細分的行業(yè)：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪?shù)匿N售額超過了其主要競爭對手Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway 和Kroger銷售額的總和！2004年沃爾瑪從中國采購的商品價值180億美元，超過美國對中國進口總額的10%！經(jīng)濟學(xué)家估計，美國近些年的低通貨膨脹率在相當大的程度上都歸功于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)牧α縼碓春芎唵危核傤櫩偷哪芰κ仟氁粺o二的。盡管普遍認為科學(xué)技術(shù)的進步——例如掃描儀的普及，先進的信息處理中心，衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等對沃爾瑪?shù)尼绕鹌鸬搅瞬豢晒懒康拇龠M作用，但沃爾瑪?shù)牧α刻N涵在它最樸素的核心理念中，“超出顧客的期望”的理念已經(jīng)融入每個沃爾瑪員工的血液。山姆·沃頓(Sam Walton)在后來接受《紐約時報》采訪時指出：“我對自己要創(chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何夢想，但是，我總是有信心，認為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。”在這種思路的激勵下，在沃爾瑪內(nèi)部，有助于節(jié)約成本(目的是為顧客提供更低廉的價格)和加強服務(wù)的構(gòu)想可以在全公司范圍推廣：刊登在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部雜志上，通過巨資建立的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)把“所有好的細節(jié)傳布到全公司各處”。而且，一旦某一員工的想法確實使全公司受益，沃爾瑪從不吝嗇：現(xiàn)金獎勵、公開表揚、分紅和員工持股。結(jié)果很明顯，沃頓創(chuàng)造了一個能夠自行進化和變革的組織(就像杰克·韋爾奇在通用電氣做到的一樣)。而一旦做到了這一點，沃爾瑪?shù)膲汛蟊闶且患僮匀徊贿^的事情了。而且只要它還是這樣的組織，規(guī)模只會鞏固它的地位，而不是削弱它的力量。所以，沃爾瑪有了無與倫比的力量，從沒有任何公司在面對供應(yīng)商的時候可以享有像它現(xiàn)在那樣大的話語權(quán)(盡管從店鋪和國內(nèi)影響力來講，20世紀20年代、30年代的大西洋和太平洋茶葉公司在美國國內(nèi)市場比現(xiàn)在的沃爾瑪更有勢力。前者當時占有了80%的國內(nèi)超級市場銷售份額，并因為對供應(yīng)商的極度擠壓而導(dǎo)致了一系列反掠奪性定價法案的誕生。但需要指出的是，當時全球市場遠遠沒有形成)。如果沃爾瑪認為一個商品的定價應(yīng)該是多少，那它就應(yīng)該是多少。他們找來供應(yīng)商，告訴他們：“去年你的商品價格是……今年的話，我們認為你們應(yīng)該削減成本使得它的售價是……”供應(yīng)商可以說“不”，但同時還有無數(shù)別的供應(yīng)商在對這個位置虎視眈眈。但需要注意的是沃爾瑪使用這種權(quán)力時的思維方式。為卡夫(Kraft)做過多年供應(yīng)沃爾瑪?shù)腁ndrew Whitman指出，一旦沃爾瑪不喜歡某個價格，他們便會直截了當?shù)馗嬖V你：“我們認為目前的價格對我們的顧客來說提供不了太好的價值，因此，我們認為你們的價格不能這么高了。”當然，除了可以迅速打開銷路，跟沃爾瑪合作還有別的好處。沃爾瑪在業(yè)界的口碑相當不錯，大多數(shù)供貨商都反映：沃爾瑪不欺騙供貨商，信守諾言，并且結(jié)賬的時候很爽快。“他們是些很難對付的家伙，但他們很誠實，他們真誠地對待你。”廚房用具供應(yīng)商World Kitchen的Peter Campanella說，“相比之下，跟它的很多競爭對手做生意簡直就是開玩笑，一群騙子。”沃爾瑪能做到的不僅僅是這些。跟沃爾瑪做生意意味著你要達到一定的標準。你必須改進你的信息服務(wù)系統(tǒng)，標準化你的包裝和供貨流程(通常誤差必須不超過30秒)等。在簽約后，如果你在某些地方跟不上沃爾瑪?shù)牟椒ィ譅柆斁蜁涯懔腥搿皯土P名單”——在這個名單上的企業(yè)如果在一定期限內(nèi)還沒有改善的話，就會被從供應(yīng)商名單中刪掉。沃爾瑪極度關(guān)注供應(yīng)商的成本控制。曾經(jīng)擔(dān)任過沃爾瑪經(jīng)理的Jon Lehman很好地發(fā)現(xiàn)了這一點，“他們會考察工廠，考察制造流程。他們會去看制造商的賬目，檢查他們的制造費用、包裝費用、運輸費用、生產(chǎn)費用……所有一切費用。”然后他們會告訴制造商，“好吧，我們認為你們的商品還有降價空間，我們認為你們還可以在如下方面節(jié)約成本……”沃爾瑪人固執(zhí)地認為這也是“合作關(guān)系”的一部分，他們想把自己的供應(yīng)商也變成像自己一樣在成本上面錙銖必較的家伙。但供貨商并不僅僅是被動地接受這一切。Bain管理顧問公司的研究發(fā)現(xiàn)，雖然沃爾瑪本身也是一個極其強大品牌，但通常顧客們對產(chǎn)品品牌更為忠誠。對于有些產(chǎn)品，例如牙膏或者清潔劑，消費者本身已經(jīng)有很強的品牌傾向，此時沃爾瑪一般很少干出“強迫”顧客選擇其他品牌的例子。這方面有一個很好的例子，山姆·沃頓曾經(jīng)很不能理解大眾對可口可樂和百事可樂的忠誠。因此，他花了數(shù)以百萬計美元在美國發(fā)起了一場營銷運動：數(shù)萬人參加測試，蒙著眼睛品嘗三種可樂——可口可樂、百事可樂和沃爾瑪生產(chǎn)的“山姆的選擇”(Sam's Choice)，結(jié)論是根本無法區(qū)分這三種東西。于是，山姆信心十足地在沃爾瑪所有商店最好的地段同時推出了這種可樂，而且價格只有可口可樂和百事可樂的一半。結(jié)果他卻發(fā)現(xiàn)根本沒有多少消費者光顧這種產(chǎn)品，“山姆的選擇”以慘敗而告終。現(xiàn)在，沃爾瑪仍然以不知疲倦的速度壯大，同樣壯大的還有它本來就已經(jīng)十分巨大的力量。然而，尤其值得國內(nèi)零售商注意的是，沃爾瑪并不是孤軍奮戰(zhàn)，而是帶動著一個十分龐大的產(chǎn)業(yè)集群一起發(fā)展。在這方面，它更像是一個高速前進中龐大艦隊的航空母艦，周圍縈繞著不計其數(shù)的護衛(wèi)艦艇和戰(zhàn)斗機群。相比之下，某些國內(nèi)零售商更像不斷吞下小魚小蝦而迅速長大的鯨魚，因此，體型會受到自然界的限制，并且略顯臃腫。