西友接受Wal-Mart重建支持已經三年，五月底，WAL-MART再度增資一百億日幣。這次增加投資雖然可以解決二OO五年一至三月決算的連結債務危機，但西友收益不佳的問題仍然存在。五月十二日，位于東京赤羽的西友總公司一片安靜，因為今年第二波“冷凍食品半價特賣”，包含干部的三百多人全部都到各店幫忙；過去冷凍食品的特價最多少只有六折，但扺不過其它競爭對手的強烈攻勢，西友下殺到五折。結果業績比預算增加了一成，五月各店的營業額隨著有無半價特賣呈現一進一退的變化。“每日特價商品、三日連續特價”──以特價來吸引顧客的“HIGH LOW”策略，和WAL-MART一貫的“EDLP（Every Day Low Price）”策略可說是正好背道而馳，但“HIGH LOW”策略是西友逼不得已的選擇。西友今年一至三月的決算，是自上市以來首次出現連結債務超過四十四億日幣的危機，營業損益是四十八億日幣赤字（去年同期是三億日幣黑字），主要原因是因為去年秋天為了搶救狂落的營業額，削減毛利來舉行特賣。西友CEO木內政雄雖曾表示“O四年十至十二月的營業額會改善，O五年一至三月營業利益也會增加”，但株價落至一百八十日幣，顯示出市場懷疑的目光。Wal-Mart再度出資百億，使其投資比增加至42%，從O二年起累積投資額已達七百四十億，其中有三次是為了解決債務超過問題的“計劃外投資”。只是今后西友不能只單靠WAL-MART的資本，因為一旦投資比超過50%，經營條件就不相同了。至于西友能否“升格”為Wal-Mart的子公司，仍有二道高墻需要突破，一是必須整頓內部管理體制，要構筑符合美國會計基準及美國企業改革法規定的業務管理、監查體制，需要數億至數十億的成本，雖然西友內部已和WAL-MART的財務經理人組成項目小組，但一朝一夕是不可能完成和美國上市公司相同的體制。而且，西友必須具備足夠的收益能力，以吸收這些成本，并且不造成WAL-MART連結收益的負面影響，這對現在的西友來說，都是難上加上的任務。雖然今年春天到訪日本的Wal-Mart國際部CEO John Menzer說“構筑EDLP必要的體制需要時間”，但同時也表示對西友營業成績感到失望。只是，WAL-MART主導的商品組合及定價方式不適合日本的市場，導致顧客快速流失是不爭事實。O五年增資的經費，將用于改建二十家舊有門市，引進Wal-Mart的商品陳列系統，并將被廢除的熱賣商品重新上架；另外也考慮將各店一至二成的商品組合決定權交給地域分公司或各店，自由選擇適合各地方的商品。西友不能單靠WAL-MART，必須盡快彌補這三年不斷嘗試錯誤所浪費的時間。