自1990年代末以來，隨著中國的企業家階層逐步形成，對企業組織的結構、經營、戰略、控制、執行等工商管理理論和實踐經驗知識產生了巨大的學習需求，國外商業管理著作被大量翻譯引進。但其中多以美國為主，對歐洲和日本工商管理領域的思想、理論、觀點和方法卻極少涉及。 事實上，中國的公司法律體系基本學自歐洲和日本，而歐洲的公司制度規則在取向上 是以公司和社會的長遠利益至上，與美國強調公司短期財務表現和股東利益最大化取向多有不同。由此也造成在治理結構與決策管理、人力資源與激勵機制、績效評估與任務控制、核心價值觀與企業哲學等多方面有諸種差異，歐美對MBA教育截然不同的態度就是其中一例。 眾所周知，歐洲擁有諸多具備強大國際競爭力的知名企業，它們在組織構建、經營策略、績效測評、人才培養、管理技術、社會責任等方面有著許多獨到之外，更重要的是，她們符合“以人為本”的后現代管理方向，也擁有更多像西門子、殼牌這樣彌久不衰的巨型百年老店。 發展壯大，并成為彌久不衰的百年老店，是諸多中國企業孜孜以求的目標。本刊與中歐投資管理有限公司、中國瑞士商會及中國歐美同學會商會一起，榮幸地邀請到弗洛蒙德•馬里克教授(Fredmund Malik)，歐洲大師級的管理學家和教育家，來到中國訪問考察，并于6月2日在北京京城俱樂部向在華歐洲企業高層管理者、中國本土企業家和中國的管理學家發表演講，傳播他在歐洲卓富盛名的管理思想和觀念，與中歐企業家、管理學家就歐洲、美國及中國企業管理思想和方法的諸問題展開高峰對話。值此，本期封面故事也特以《向歐洲學習管理》為題，為我們的讀者展示另一種有價值的選擇 剛毅的戰略與持續的執行 5月20日，愛立信投資2億美金在南京成立3G研究中心，以借助與中興通訊的伙伴關系開發基于TD-SCDMA的解決方案。愛立信中國區總裁馬志宏強調，這項旨在團結合作伙伴、緊密瞄準政府決策、以盡早獲得中國3G市場份額的投資，是愛立信在3G方面的堅定舉措。 不過此前10天，愛立信美國公司剛剛對WCDMA研發部門裁員2000人，并且公布了營業收入較前季下降20%的業績報告。顯然，在中國3G標準公布前夜，愛立信增加在中國本土研發力量的舉措，是其全球3G業務低迷的現狀所致。 馬志宏表示，自愛立信將3G作為長期戰略以來，中國市場一直處于戰略版圖中央。愛立信擁有WCDMA全部技術專利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技術專利權。不管是WCDMA，還是TD-SCDMA，都是愛立信實施3G戰略的重要組成部分。 事實上，這家性格倔強的北歐公司自1994年選擇3G作為長期發展戰略后，對3G的信仰就從來沒有改變過。即使過早投入3G的300億美元研發費用使這艘技術巨輪暫時擱淺，或者3G網絡設備的市場份額暫時被對手超越。面臨WCDMA在美國市場的收縮，其全球董事長泰斯庫堅稱：“愛立信不會放棄3G。” 愛立信對于3G的執著與該公司漫長決策過程密切相關。1990年代，前任董事長在愛立信公司通信設備制造業務走到盡頭時，曾花去18個月與董事會進行協商，將3G作為愛立信的未來。 2001年，泰斯庫是以“拯救者”身份加入愛立信的。雖然沒有親歷1998—2000年3G給愛立信公司業績增長帶來的毀滅性災難，他卻目睹了摩托羅拉、AT&T、阿爾卡特、朗訊等競爭者在原有通信市場中瞬間的輝煌。泰斯庫把愛立信對3G的堅定稱為“超前的選擇”。他的解釋是，愛立信對于3G的選擇沒有錯誤，現在需要做的是在尋求3G商業機會中建立、實施更切實際的運營規則，而不再僅僅局限于3G技術本身。泰斯庫曾經告訴《商務周刊》：“愛立信對于3G的決策是董事會充分溝通的結果，所以不會輕易改變既定的策略，暫時的挫折并不算什么，我們希望把既定的愿景變成現實。” 不過，泰斯庫推進愛立信從3G市場獲取商業機會的過程仍然艱辛。在這家組織結構龐雜、股權結構高度集中的北歐公司中，兩家股東Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股權。表面上，這兩家控股公司不常溝通的個性顯得非常低調，但實際情況卻恰恰相反，董事們對于公司的決策非常苛刻。 投資大師巴菲特曾經說過：“CEO們不必在乎與獨立董事、監管委員或審計師的利益沖突，就可以做正確的事。”這條美國鐵律對愛立信完全不適用。泰斯庫把與兩家控股公司溝通的過程比作“天平取得平衡的過程”。 2002年，愛立信宣布剝離手機業務，這一過程用去了15個月時間，在全球實施裁員舉措花去8個月時間，每個關鍵的決策無不是泰斯庫經過與股東漫長溝通后，獲得了董事會支持。最終，以CEO思文凱為首的管理層順利地實施重組策略，愛立信才得以形成以網絡系統設備、全球專業服務、技術平臺授權以及索尼愛立信的移 動終端業務為贏利點的四大優勢業務。愛立信中國區副總裁盧勇說：“愛立信以3G市場為基礎進行業務細分，是愛立信在新興通信市場獲得更多份額的基礎。” 然而，泰斯庫并不能改變愛立信集中的持股結構。當裁減成本不能解決業務復興所需要的全部資金時，泰斯庫曾試圖說服董事會做出稀釋股權的決定，以使公司有機會從資本市場中獲得更多資金支持。但是來自愛立信董事會的意見是，變化的資本市場可能對愛立信既定的決策非常危險。 愛立信董事會的大多數董事認為，資本市場除了增強對公司運營的監督作用，使運營數據更加透明，并不能對公司帶來實質性改變。愛立信的一位董事曾提出，“愛立信公司的每個運營環節已經嚴格通報，已經不需要再受到投資者不必要的束縛。堅持原有集中式股權結構的好處是既對公司業務運營狀況負責，又保持了管理的獨立性。” 除了2002年，泰斯庫主持愛立信增發30億美元新股為業務擴張爭取資金，并將公司原有的A股和B股比例改變為10：1，愛立信公司傳統的集中持股結構并沒有做出過多轉變。 “在這種集權控股的決策機制下，CEO更多權力被董事會分解。”有著17年留歐背景和8年歐洲知名銀行與咨詢公司工作經歷的易中創業管理咨詢公司董事長宋新宇認為，這種治理結構帶來的結果是，即使愛立信處于利潤低谷時，仍能堅持逐步貫徹其長期性決策，避免了由于股東利益最大化形成的追求短期利潤增長的訴求，對愛立信的公司戰略帶來過多波動。 事實上，愛立信公司對既定戰略的執著，完全可以從其中國市場的舉措中找到答案。2000年以來，愛立信在中國的研發投入以每年50%速度增長。2002 年，愛立信投入3億美金在廣州建立移 動數據應用中心，2004年末，在完成對成都CDMA研發中心投入后，愛立信在中國成立四大分公司，以加快在不同地區開拓市場的速度。2005年，當西門子與大唐結盟，上海貝爾阿爾卡特與大唐合作，北電選擇與普天結盟后，愛立信選擇了與中興合作開發中國本土CDMA解決方案。馬志宏的預期是，2005年，愛立信在中國出口額將由14.9億美元增加至45億美元。“愛立信在中國3G市場經歷10年耕耘，現在僅是起飛的開始。”馬志宏說。 值得注意的是，這家北歐公司對于既定戰略的鍥而不舍，也使其在提高策略執行力方面花去更多精力。泰斯庫說：“我們獲取3G市場利潤過程中，無疑是借鑒了IBM的業務模式。但是我們需要通過各種策略拉近與市場的距離。” 2004年以來，愛立信成立了專門的戰略研究部，并增強了與羅蘭•貝格等歐洲咨詢公司的合作。按照泰斯庫的說法，這種“內外結合”的方式，可以使愛立信不斷吸收新的管理理論和經營方式，以提高競爭力。 愛立信提高戰略執行力的另一途徑是，通過專業委員會發揮各地分支機構的信息反饋作用，使各個職能部門協調運作。在愛立信，董事長、CEO、審計委員及資深專家組成的執行委員會是協調董事會、經理層、監事會工作進程的有效手段。執行委員會成員分別就任斯德哥爾摩、倫敦、香港等分公司的副總裁，執行委員會密切保持與客戶的溝通，并且每月召集會議。 事實上，不僅是愛立信公司，在其他歐洲公司中，具有特殊職責的委員會已經相當普遍。來自羅蘭•貝格的數據顯示，2000年以來，歐洲公司的特別委員會數量已經翻倍。宋新宇認為，各類專業委員會與控股結構復雜的北歐公司相適應，克服了歐洲公司傳統的、高集權的金字塔式管理模式弊端，突出了客戶和市場的地位，保障了公司組織運行的靈活性與高效性。 在特殊職責的委員會方面，法國的拉法基公司成立了職工調研委員會和市場規劃委員會，市場規劃委員會曾聽取員工的意見，向董事會提出將拉法基的品牌宣傳語定為“Lafangi inside”的建議，以使這家經營建筑材料公司與英特爾一樣具有活力。 歐洲公司對于既定戰略目標的執著，并不意味著以呆板的同一面孔面向市場，相反，歐洲公司在執行戰略時更加注重細分市場，細分市場帶來的問題使原本龐雜的公司架構變得更加多元化。比如2004年末，愛立信四個支柱業務部門分別成立了服務于網絡營運商、企業解決方案和消費者三個細分市場的專門機構。在這方面，歐洲公司的一個辦法是具有特殊職能的委員會與歐洲公司實施的局部市場滲透策略相符相成。宋新宇認為，特殊職責委員會可以保障歐洲公司的執行力，并最終推動歐洲公司在目標市場獲得足夠影響力。 愛立信公司畢竟不能反映歐洲公司的全部性格。與愛立信集中控股相似的德國公司，比如德意志銀行、巴斯夫公司、大眾汽車、西門子等，其董事會職能遠比只強調董事會處于戰略強勢的愛立信公司復雜。德國公司的治理結構采用雙層制。監事會和董事會呈垂直的雙層狀態，公司股東大會選舉產生監事會，監事會任命董事會成員，監督董事會執行業務，董事長則承擔與控股公司以及董事的溝通職能。 如果說愛立信3G戰略的執著猶如剛毅的巨輪，多層次的德國公司像是龐雜而精密的機器，監事會則好比控制指針，嚴格的監控機制保障了每個業務部門有穩定的管理層促進業績穩定增長，也保障了不同市場業務間的信息共享。德國工商總會北京代表處商務代表林西恩告訴《商務周刊》：“德國公司已經在具有特殊職能的委員會推動下形成分散式的監督機制，這些委員會將使德國企業在細分市場中占有更多優勢。” 事實上，歐洲公司的戰略決策和執行機制是現實市場環境中自然選擇的結果。“在自然主義和理想主義變遷中，歐洲公司的戰略決策正越來越符合市場長期發展趨勢。”宋新宇說。 一個例子是諾基亞，這個歐洲公司的變異體仍然堅守對既定戰略的執著。在歷史上，諾基亞花去10年時間向通信業轉型，為了解決轉型過程需要的大量資金，董事會支持董事長兼CEO奧里拉向美國投資者講述更多的故事。由此，諾基亞受益于美國資本市場中所帶來的股權分散化，并向通信增值業務方向發展。但奧里拉一方面感謝美國資本市場帶來的資金，另一方面仍然堅稱：“作為一家地道的歐洲公司，諾基亞仍然堅持自己的長期戰略。” 　　 長久的激勵措施 “沒有比罷工更讓人頭痛。”林西恩告訴《商務周刊》。5月23日，一次頗具影響力的罷工就在德國南部發生。這場罷工是因為IBM在德國以及法國等地裁減16000名服務部門員工并關閉兩家工廠而引起。為了消除員工的不滿，IBM增加了分紅，并回購了50億美元的股票，公司50位高層還自降了薪金。 或許在這家美國IT巨頭看來，剝離PC業務后進行業務重組，裁員之舉不足為奇。2004年，除了高科技領域，僅傳統能源領域的美國公司在海外子公司就已裁員百萬。但宋新宇認為，美國公司頻繁發起的裁員行動，恰恰違背了歐洲公司堅持的基本原則。歐洲公司傾向于長期的激勵方式，所以歐洲公司不會輕易裁員。 美國公司完全不同。2002年之前，美國財務會計委員會(FASB)規定，期權無須記入費用，以硅谷為代表的美國科技公司將期權激勵作為吸引尖端管理人才的戰略。與此同時，更多公司寄希望于用股權激勵在任CEO以使公司業績快速上漲，無論是摩根斯坦利、花旗，還是惠普、柯達，都曾將這種激勵方式發揮到極致。 但這種激勵機制帶來的不良后果是，CEO們容易為追求個人收入增長、應和投資者偏好而做出的種種短期決策。2003年，美國聯邦儲備委員會格林斯潘曾指出：“我們的商業社會正變得貪婪，這不是因為人類本性比過去貪婪，而是體現貪婪程度的收入已經增長到無比巨大的地步。” 進入2005年后，經歷動蕩的惠普、柯達等美國公司將利潤穩健增長提上議事日程，試圖通過CEO更迭，并用股權安撫即將離職的員工，但是“情況卻讓人失望”。 美國公司普遍采取的股權激勵帶來的短期效應不適用于歐洲公司。在本世紀初，為對付美國公司業績快速成長所帶來的壓力，英國電信等歐洲技術公司也曾對高管許以股權激勵，但是英國《金融時報》股票指數100家股分公司中，3/4的公司只允許這些拿高薪的CEO們所管理的公司達到相應業績標準之后才能賣掉股票。與此同時，為了歐洲公司實施股權激勵更加穩妥，歐洲管理發展委員會(EFMD)又要求歐洲國家更多地披露有關企業高管薪酬收入的信息，并對董事會成員基本工資與可變收入進行明細列表。 2002年，美國相繼發生安然、世通等公司治理丑聞，歐洲公司則從一系列穩健的激勵措施中受益。此后，更多的美國公司開始借鑒歐洲公司的經驗。根據美國投資者研究中心今年5月10日的一份報告，基本工資在美國企業高管薪酬總額中所占的比例持續下降，長期激勵計劃所占的比例則由1965年的20%上升到2004年的70%。 “長期而穩健的人才激勵計劃是很多歐洲公司得以運轉百年的潤滑劑。”宋新宇說，這種長期激勵不僅適用于公司高層，也適用于普通員工。 西門子中國公司人力資源總監謝克海告訴《商務周刊》：“西門子人力資源體系中絕非末位淘汰或者是物質獎勵那么簡單，公司人力資源戰略與公司的長期業務計劃密切相連。” 對于普通員工的招聘，西門子有一套完整的計劃。在財年初時，業務計劃與人力資源計劃一同提交，之后在人力資源部門指導下，業務部門按照招聘、發展、激勵、離職等實際情況對人力資源工作進行細分。新員工一旦被招聘，將與上層主管就發展潛力、職業目標、工資期望等各方面充分溝通，并被納入專門的“綜合員工發展計劃(CPD)”中。西門子根據每個員工不同狀況制定短期和長期發展規劃，通過技術和管理培訓、工作輪換、國際交流、項目參與以及晉級、加薪等不同步驟與方式，使員工盡快適應西門子公司的文化和秩序。 不過，西門子對于中高層經理的規劃相對漫長，中層經理提升有時需要3—5年的過程。由公司內部高層推薦有潛質的人選后，人力資源部門會對將要提拔的中層經理實施針對性的精英式培訓——西門子公司有精英文化的傳統。在漫長的培訓過程中，未來的高層經理的培訓按照財務(Financials)、員工(Employees)、客戶(Customers)、流程(Processes)四個方面素質要求全面展開。 顯然，與思科、北方電訊、摩托羅拉、IBM等美國公司所提倡的中層經理“快餐式”培養方案相比，西門子對高層經理選拔更為謹慎，并更加有針對性。在被提升的中層經理完全勝任工作之前，入職導師和技術顧問將對被選拔人進行一對一指導，直至被提升至新的工作崗位。 現任西門子電力公司北方區銷售總監的王春巖就是正在接受培訓的“精英”之一，他已經有過四個不同地區子公司的工作經歷，現在是培養期的第二年，他的最終目標是在兩年后擔任北美電力分公司高級管理人員。 “以西門子為代表的歐洲公司實施嚴謹的長期性人力資源提升機制，源于歷史因素和現實的市場狀況。”宋新宇介紹說，歷史上，西門子、巴斯夫等傳統歐洲公司一直實施嚴密的學徒制度，審慎的人力資源策略是這一古老體制的延伸。而現實的因素是，在歐洲成熟的市場體制中，創造就業機會的成本已經大幅提升，再加上歐洲公司更加注重與人力資源機制相關的社會和環境因素，所以歐洲公司寧愿花去投資看好長遠價值，而不是單純裁減職員以減少短期成本。 這種穩健長期的人力資源提升和激勵機制，是歐洲以人為本文化的反映。正是在對員工有針對性的培訓和提升計劃中，員工被授予了更多權利，參與到公司管理和發展中。宋新宇認為，參與性管理再加上非單純性的經濟激勵，因為滿足了成就導向和權力導向，增強了員工對于公司的信賴感，進而促使西門子這樣的歐洲公司更加穩健地增長。 相比之下，大多數美國公司，下層經理提升為較高層經理的職業“快車道”只需要3—10個月，這些經理的決策能力和反應能力經過一系列完整評估后，快速上崗為公司業務的快速上漲發揮作用。不過，一旦公司歷經30—40年發展，或者因為主流產品出現環境性疲軟而無法避免業務增長的瓶頸時，這些快速提拔的經理人對公司就很難發揮持久性作用。 “美國公司職業經理人的快餐式培養帶來的弊端是，一旦公司限制了個人發展空間，曾經被認為優秀的經理難免會辭職。它們不能假設那些優秀的經理人員始終如一的忠誠。”宋新宇說。 事實上，美國公司曾經將北歐的諾基亞公司作為人力資源管理的榜樣。上世紀90年代推出6110手機時，諾基亞首先提出了“科技以人為本”的概念，諾基亞的員工也都參與到產品設計和目標市場定位中。在1990年代后期，諾基亞秉承投資于人的理念向全球新興通信市場擴張，并在全球推廣員工評價計劃。在這套人力資源管理體系中，諾基亞中層員工除制定自己工作計劃外，還參與到業務部門評價體系之中。諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源說：“當成本不再是限制諾基亞用人的惟一因素時，這種靈活的機制使諾基亞各個組織部門有計劃、長期地分工協作。” 與此同時，諾基亞通過多種內部獎勵計劃和機制，如“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等，建立并鼓勵員工分享成功。“這些激勵不僅代表個人成績，往往可以形成風氣帶動整個團隊的發展。”何慶源說。 宋新宇認為，越來越多的過去強調速度的國際性技術公司開始采取更加穩健的人才戰略，“因為穩定的組織可以有持續的創新能力”。當美國公司的CEO為追求短期效益而采取物質刺激時，人才資源開發的程序總是被忽視掉，而如果公司必須根據組織運營狀況而非高增長的市場需求配置人才資源時，歐洲企業就成為了全世界學習的榜樣。 　　 社會責任 按照常規觀點，企業的社會責任與管理問題差之千里，但對于歐洲企業，社會責任是公司決策層無時不考慮的問題。按照歐洲一些國家《公司法》的規定，企業應該對設立者、投資者以及公司債權人的利益負責。并且法律條文特別指出，公司的職員和公司運營所涉及的相關社會團體屬于債權人。這意味著歐洲公司在運營中必須考慮這些利潤之外的“次要因素”。事實上，最先貼上社會責任“商標”的是美國公司。但這些美國公司對社會責任的描述，大都仍基于商業的目標，并非將企業看作真正社會公民的實施者。 大多數美國公司認為社會責任的最終驅動因素是市場及供應鏈。因為美國公司主要目標是追隨快速利潤增長，他們通常將經濟學家佛里德曼曾經提出的效率理論作為對企業社會責任的最佳解釋——弗雷德曼指出：“公司的社會責任就是為股東們賺錢。” 宋新宇認為，美國公司對于社會責任的該種認知，原因在于美國公司是在自由競爭的市場中發展起來的，并且信奉市場手段可以解決所有問題，即使非贏利的社會公共部門也試圖采用市場化手段。然而由于商業利益終極追求的限制，美國公司往往并不能承擔真正的社會責任。 這一點美國人也大都承認。“事實上，美國公司的高級經理們是屬于世界上最響亮地宣布其工作是最大限度地增加股東的利益，而不是促進公共目標的人。”這是哈佛大學著名政治經濟學家、克林頓政府勞工部長羅伯特•賴克在其《國家的作用——21世紀的資本主義前景》一書中的論斷。他指出，“這當然并不妨礙他們在東道國引人注目地顯示好公民的身份，或者宣布對公共利益承擔深入持久的義務”，但明智的資本家認識到向當地提供顯眼的捐贈的價值，如向學校和醫院捐款，為找到治療可怕疾病的方法而提供經費以及資助公共電視臺舉辦民族電視節目，所有這些舉措改善了一個企業的公共形象——盡管他們的另一些說客同時要求大幅度減稅，這會危及公立學校、醫院、醫療研究的經費。明智的美國企業懂得在追求利潤最大化的同時如何樹立起自己的道義形象，而且熟練地利用后者為它實用主義的目標服務。 但大多數歐洲企業視承擔社會責任為企業的天性，而非為達成某一商業目標的實用性工具。從宏觀環境而言，54%的西歐上市公司是由股權集中的大股東所控股(其中以家族為主)，并在很多產業占有絕對優勢，由于企業發展對社會經濟乃至政治生活影響至關重要，現實狀況決定了歐洲公司要承擔起更多的社會責任。 一個例子是，1970年代，德國大眾汽車曾一度陷入經營困境，業績下滑并導致員工失業。這種狀況甚至使該企業所在的沃爾夫斯堡市相關教育系統缺乏資金，政府通過減免稅收支持大眾公司在當地投資教育系統和文化中心建設。 在企業運營層面，歐洲公司則通過新的機制使公共利益成為公司決策時必須考慮的因素。與公共利益相關的代表處于完全獨立的第三方地位，并不直接干擾企業決策層的種種行為，但他們有權力和義務針對特定的問題提醒企業決策人注意，并推動企業實施最優化的戰略方案。大眾汽車、BP石油、殼牌石油等公司都設有基于社會責任的監督機構，并成為溝通企業決策與相關政府或非政府部門的橋梁。由于這種長期性的第三方參與，使得歐洲公司在考慮社會責任的基礎上更審慎地進行帶有風險的前瞻性戰略決策。 雖然美國公司與歐洲公司對待企業社會責任的態度完全不同，但沒有明顯跡象表明兩個地域跨國公司在社會責任中完全站在對立地位。美國公司經常埋怨進入歐洲市場時受到過多障礙，但歐洲公司進入美國市場時所承擔的社會責任并不會因市場環境不同而有所減少。“殼牌公司將可持續發展看作一種道德責任，而基于社會責任的可持續性發展是殼牌的商業原則。”英荷殼牌中國集團主席王郁章說。 事實上，以殼牌為代表的歐洲公司通常將可持續發展分為三個部分。一是核心競爭力的可持續性。雖然殼牌全球總裁大衛•皮瑞特也常為石油貯量傷透腦筋，但殼牌并不像它的美國同行那樣一味信奉只有占有源油才能獲得利潤。殼牌關心現有貯量的原因在于，希望盡早通過工藝改制和技術創新提高石油制品的生產能力，進而將油氣勘探開發、煉油加工業務、油品銷售業務集成于一體，保持核心業務的競爭力。 殼牌信奉的第二個可持續性源于社會效益的可持續性。在殼牌的員工手冊中清晰地寫明，公司必須平等對待各種社區中公民，公司主張從環境保護、安全、道德、尊重人四個角度衡量每項戰略所取得的社會效應。 今年5 月，殼牌發布扶貧統計報告，并與BP、雀巢等大企業共同啟動解決貧困問題的會議，旨在貫徹聯合國發起的削減貧困、促進不同地區投資均衡性的項目。大衛-皮瑞特說：“只有不同地區獲得經濟平等發展，才能平等地從技術創新和一系列投資中受益。” 在環境因素的可持續方面，殼牌已經在中國進行了一系列舉措。2000年，殼牌基金會成立，基金中的2000萬美金用以扶持可持續能源，并減少不可再生能源的使用機會，為貧困地區提供可持續發展的能源方案。當年，殼牌還與中石油在江蘇省合建500個環保型加油站，并與中海油一起進行基于環保的渤海天然氣開發以及與中石油合作天然氣基礎設施等。 王郁章指出，殼牌在中國投入巨額資金，是因為新興市場不建立起可持續發展的環境，公司就不可能獲得長期性的回報。按照他的解釋，盡管殼牌在中國能源市場的投入前所未有，但幫助目標市場建設起可持續發展的環境，是殼牌進入每個市場必經的一步。 現實情況下，殼牌在中國最大項目是與中海油合作的大亞灣基地，整個項目投資40億美元，殼牌擁有股份45%，這個比世界第三大新加坡裕廊化工規模大6倍的項目，建成后將年產80萬噸乙烯和230多萬噸高品牌、高附加值的石化產品及副產品，年銷售收入將達到160億元。在該項目進展中，與自然環境相關的珊瑚、海藻都備受呵護。 按照中海殼牌公司總裁藍仲凱的說法，傳統的4P營銷理論(產品Product、價格Price、地點Place、促銷Promotion)，仍是很多企業的法寶，但中海殼牌講的是3P，即以關心人類(People)、對地球負責(Planet)和追求贏利(Profit)三大支柱為核心內容的可持續發展策略。 事實上，殼牌在中國的每個投資項目都受到總部設立的“社會責任委員會”的監督，而這樣做的目的是保障殼牌在核心競爭力、社會和環境三要素平衡中推行持續發展戰略。宋新宇認為，歐洲公司強調的可持續發展與其穩健業績增長風格相一致。歐洲公司基于可持續發展的投資，既可以減少未來戰略的不確定性，又向目標市場輸出了管理理念，從而使歐洲公司在不同市場中仍然保持一致的行為習慣，并且在開放的市場中，歐洲公司正將種種與可持續發展相關的制約因素變成商業機會。一個例子是，當美國政府和埃克森美孚石油公司對已經生效的《京都議定書》繼續持排斥態度時，殼牌卻顯得相當活躍。在歐洲和美洲的排污權交易期貨市場，這個能源巨頭聲稱，排放配額交易將有助于公司減少污染控制方面的投資，因為買賣排放配額比沒有計劃的排放更有效。 在歷史上，社會責任曾經源于1930年代多德-伯爾論戰，哈佛商學院教授多德堅信，企業權力是整個社區的利益予以信托的，而非由股東利益所信托。這一理念曾得到了美國公司的認同，不過在業績增長中，少有人還記得多德的論斷。但是當美國公司的經濟利益受到全球越來越多社會因素制約時，在經歷了安然、世通等丑聞帶來的波動后，美國公司也開始向歐洲公司學習如何在以社會責任為主旨的可持續發展戰略中，獲得增長的秘訣。