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沃爾瑪危機四伏

來源：www.ruogucaotang.net 作者：溫州驗廠網 發布時間：2007-06-12
沃爾瑪新近任命的采購總監佛萊蒙，正在超市里嚴密關注著售價為14美元的女式T恤的銷售情況。之所以會這樣，是因為這種款式新穎、有12種艷麗色彩的衣服將近有一半都快斷貨了。雖然佛萊蒙是美國最有權的采購人員，但面對這種狀況依然找不到很好的解決方案。
　　去年沃爾瑪沒能訂到足夠多的中國制造的衣服，所以到今年的下半年之前，美國的3443家店都會面臨缺貨的窘境，而這一切讓這家零售業的巨頭每周損失上百萬美元。 幾十年來，沃爾瑪 "天天平價"的標簽及其低廉的價格不僅創造出了一種商業模式而且也造就了這個零售商的輝煌成就。但在過去的一年半里，沃爾瑪的成長公式不起作用了。
　　2006年，沃爾瑪美國的同店銷售額只增長了1.9%，是有史以來最差的業績。而它的競爭對手如克羅格、好市多和百思買等零售企業，今年的同店銷售已較其快了2到5倍。 有數據證明，在一個產業里，歷史已達45年的公司很難保持其年輕時的增長速度。在沃爾瑪的這個案例中，由于公司本身極其龐大，而且在美國零售市場上的絕對統治地位，這種困境將進一步惡化。據調查，沃爾瑪控制著美國20%的干貨、29%的非食品類雜貨、30%的保健和美容產品以及45%的日用品市場。
　　雖然銷售業績并不理想，但擴張的沖動就像它降低商品價格的決心一樣，深深地嵌在了沃爾瑪的DNA中。去年沃爾瑪幾乎是每天都新開一家超市。根據公司CEO李。斯考特的想法，至少在未來5年的時間內都將保持這種狀況。而他也曾公開宣布說，在美國，沃爾瑪可以在現有2000家店的基礎上再增加4000家超市。 但58歲的李。斯考特有沒有認識到，是否潛在著某些限制其在美國擴張的因素呢？因為這一舉措將占到去年3450億美元銷售收入的78%.他回答記者的提問時說："我知道對你來說這種想法聽上去很天真，但對我不是。真正的問題是，我們是否能充分利用起目前存在的這些機會。" 不僅僅是低價 華爾街并不看好李。斯考特的雄心壯志。2000年李。斯考特上任后沃爾瑪的股票總市值已經下跌了30%.即使是購買了沃爾瑪股票的理財師們也將其視作為一家業績正在不斷下滑的公司。股民的錢很長一段時間以來都被套在了里頭，成了死錢。
　　有人可能會說，沃爾瑪增長速度的減緩是因為超市的規模已經發展到一定程度了，當所有的店都發展成熟時，如果還是那么多家店的話，銷售收入的增長速度必定是會有所放緩的。2000年時，所有擁有5年或以上店齡的沃爾瑪超市占到其美國店的17%，2006年為44%，到2010年時將達到最高的60%.事實很明顯，到時沃爾瑪將不可避免地陷入到緩慢發展期。
　　與此同時，即使是靠不斷開設新店來補償下滑的同店銷售業績，潛在的經濟膨脹對于沃爾瑪來說并不利。因為，新超市并沒有帶來足夠多的銷售收入去抵銷建設它們所用去的費用。問題還在于，很多新店與老店之間相隔太近，導致相互之間形成了競爭。而且零售商的收入有一部分反過來又會投到固定資產上，包括計算機、卡車以及新店，2000年以來這部分花銷占到了收入的40%. 一年半以前沃爾瑪透露說，旗下排名前800家店的銷售業績增長速度比倒數800家店的更快，但同樣令人震驚的是25％的沃爾瑪店無法達到清潔、生產力和檢驗項目的最低標準。為了改善銷售業績的下滑，以及客戶對現狀的不滿。沃爾瑪總部已經采取了一系列的方法來改善各個店的表現。去年，出臺一套全新的監督機制，要求其27位區域主管全部搬離總部所在地而居住到他們管轄的地區。 沃爾瑪廣為人知的"特工門"丑聞也許在很長一段時間內都是人力資源部門最大的災難，包括去年對公司前2號人物考夫林的指控，其罪名是濫用贈品卡和假發票。 現在沒有辦法去衡量由于名譽問題而讓沃爾瑪在和競爭對手進行的競爭中到底損失了多少。據最新一項由沃爾瑪自己開展的調查表明，美國有90%的人居住在沃爾瑪各個商店的附近，但其中有14%的人對這個店的名譽產生了懷疑。
　　雖然以上的種種問題多多少少限制了沃爾瑪業績的發展，但現在這個零售巨頭最基本的問題是，現在的低價銷售再也不能給它帶來以前那種絕對的競爭優勢了。低價仍然對其最忠實的客戶有一定吸引力，450萬低收入人群中的大多數還是經常到它的店里購買商品。但最近幾年來，這些人群中，一次性購買很多商品的客戶正在變少，因為工資水平依然如故，而房子和能源方面的開支卻在飛速攀升。
　　稍微富有一點的消費者也會出現在沃爾瑪的購物通道中，但他們往往買的東西不多，比如牙膏、清潔劑以及其他價格低廉的東西，與此同時卻對其他諸如衣服、家具這類價格比較高的商品敬而遠之。對于相當挑剔的中等收入人群來說，除了價格之外，質量、款式、服務甚至店內的裝修也成了他們相當看中的因素。在這里，沃爾瑪忽略了一個很重要的東西就是，僅有價格是不夠的。
　　認識自己解決問題 一開始，沃爾瑪的管理層將損失很大程度上歸咎于不斷上漲的石油價格，但這個理由不足以支持他們，因為即使在2006年下半年石油價格有所下降之時，同店銷售額依然在下降。現如今的沃爾瑪管理層更愿意承認有無數個因素導致了競爭的惡化。
　　這些問題的癥結在于，沃爾瑪長期以來一直都依靠低價來吸引顧客，而不知道用其他方法來銷售產品。在2005年春天任命佛萊蒙為市場部總監之前，沃爾瑪甚至一直都沒有設立一個與其名聲相符的市場部門。而之前曾有上百億美元的過剩貨物堆放在管理混亂的超市中。這種情況在2005年時達到了頂峰，庫存貨物的增長速度比貨物的銷售速度要快出很多。人們可以看到店后面堆著巨大的儲物箱，而更令人瞠目結舌的是，店長開始到沃爾瑪配送網之外去尋找更大的倉庫。所以，這次任命對于沃爾瑪來說真算得上是一次驚人的進步了。
　　為了再次吸引中等消費群體的注意力，去年，沃爾瑪在1800家店里開始對服飾、家具和電子器材賣場的形象進行整頓。將原來沾滿污跡的地毯換成了復合木地板。這不僅改善了購物環境，提高了賣場的審美層次，更重要的是這些地板維護起來更容易。
　　在過去10年中，員工們向法院提出了許多訴訟，聲稱公司要求他們超時工作或者待遇過低，其中還有抵制性別歧視的行動。全美國成百上千個市政當局也給沃爾瑪設立了各種形式的法律障礙。一開始，沃爾瑪對于這種反對風潮總是采取嗤之以鼻、不予理睬的態度。但后來發現這種做法根本不能解決問題，迫使這家保守的公司不得不和大眾以及政府搞好關系。現在的沃爾瑪已經在一些地方做出了實實在在的改革。以先前損害公司名譽式的管理方式作為前車之鑒，沃爾瑪的高層最終在公關、公司事務及其他方面又招聘了幾百號人來處理這方面的事情。它和原先被它蔑視過的很多團體都搞好了關系。而且更令人意想不到的是，公司竟然還任命三名女性和兩名非洲裔美國人作為公司的高級主管。
　　比起在小城鎮里開設新店來說，在大城市里開店的費用會高出很多，買地很貴、建設費用也高、人員以及運轉的費用也相對要高出很多。所以當沃爾瑪向東北部、中西部以及西海岸進軍遇到困難時，就會派出大批的律師和說客幫助他們打通前進的道路。這樣不僅降低了建設費用，而且也開拓了新市場，可謂一舉兩得。
　　無懼對手的緊逼 正所謂前有狼后有虎，在沃爾瑪自身出現問題的時候，對手的步步為營，也讓沃爾瑪大出一身冷汗。過去幾十年中，頂級的競爭對手通過調整業務的運轉方式，幾乎在每個零售領域里都成功縮小了與沃爾瑪的成本差距。他們減少不必要的工作崗位，對商店進行重新改造，換掉原來的倉庫，在新技術上大把大把地花錢。最后的結果就是，競爭對手漸漸地將價格降低到與沃爾瑪接近的水平，而且也開始大筆掙錢。 想想克羅格這個美國規模最大、歷史最悠久的超市連鎖品牌。5年前，它銷售的產品與沃爾瑪的相比，價格高出了20%~25%，而現在平均只高出了7.5%.現如今，它有1000家超市可以與沃爾瑪的進行抗衡，而且重新恢復活力的克羅格在32個市場中與沃爾瑪形成了競爭態勢。在沃爾瑪和許多競爭對手爭相在中等收入人群中拉攏客戶的同時，它還要和低端的便利店、1美元店進行競爭，吸引低收入人群。
　　海外市場對于沃爾瑪來說是一個充滿誘惑與危險的混合體。公司在13個國家都設立了自己的店鋪。2006年，全球收益上升了30%，達到了7700億美元。與此同時，由于吸取了在德國損失8.63億美元的教訓，不得不將其視為精髓的美國式低成本、低價格商業模式進行調整以適應各國的文化。
　　沃爾瑪面對這一切立即做出了反應，即使是在新貨涌入商店之時，或在完成商店改造項目之前就開始打廣告，吸引顧客前來采購。而且，沃爾瑪高層知道市場在飛速發展，他們并不想用那種競爭對手所采用的集中采購的方法，正好與此相反，沃爾瑪依靠一些個人采購者在面對那些不熟悉的產品時所做出的決定來判斷產品的受歡迎程度。
　　另外，沃爾瑪也找到了更好的采購途徑，從海外生產商那直接進貨，這樣不僅大大減少了采購的中間環節，而且也節省了一大筆費用。這對于一貫執行低價策略的沃爾瑪來說無疑是個好辦法。而且，通過對店鋪的管理，公司將兩年前高達 11.5%的庫存率降到了5.6%.在員工方面，公司連續8個季度都在要求旗下一百三十萬的員工必須提高工作效率，為大部分的小時制職位設定最高工資，將部分全職崗位變成零時工作，并且安裝了一套完善的工作調度系統，以便應付客戶流的變化。
　　沃爾瑪已經開始有了一些變化，佛萊蒙認為公司正在堅持貫徹的"顧客就是上帝"無疑超越了只靠價格來推動銷售業績的范疇，因為只有這樣才能以一種全新的方式來吸引特定的顧客群。佛萊蒙說："我們經歷了太多的教訓，所以不希望再走老路。"對于沃爾瑪而言，完全有可能找到一個解決方案，來最大限度的銷售專為成功人士設計的夾克衫、高級床上用品、筆記本電腦，甚至是預包裝的壽司等等高端產品。隨著沃爾瑪每年收入逼近4000億美元，它必將能成功地讓同店銷售額再次達到每年3%到5%的增長比例。
 
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