盡管所處行業不同，不少行業所采用的渠道模式其實是相同的。人力資源版《關注晉企異地員工培訓》策劃力圖通過展示不同行業在異地員工培訓上不同做法，促進行業之間的交流，發現自己的不足，也通過對比找到適合自己的方式?！　∏皟善?我們相繼報道了晉江食品、鞋服等終端產品行業在異地員工培訓上的情況。本期，我們關注拉鏈、紡織等輔料行業，作為《關注晉企異地員工培訓》策劃的尾聲?！　∠噍^于鞋服等終端產品行業，多數輔料企業的異地培訓目前更專注于崗前培訓，所有被派往異地辦事處的員工，都必須在正式上崗前掌握專業的生產知識?！　⊥瑫r，隨著多家拉鏈、紡織企業相繼在全國各地設立生產基地，輔料行業的異地培訓遇到了一個新的課題：如何讓被派往各生產基地的技術骨干迅速轉變為基層管理者?　　外派銷售人員：　　也要掌握專業生產知識　　采訪中，記者獲悉，潯興、福興、向興、百宏、峰安等幾家拉鏈、紡織、皮革企業，在全國各地都設有辦事處或者生產基地，因此都有相當一部分員工分散在異地承擔著銷售、生產等工作。　　與終端產品行業比起來，輔料行業對異地員工的培訓更重視崗前培訓。終端產品行業的崗前培訓，一般只安排一兩周或者一個月，而輔料行業則多數會持續三個月?！　　斑@是由行業特性決定的。”晉江福興拉鏈有限公司人力資源部經理毛忠軍表示，輔料行業都是憑終端企業下的單生產的，眾多終端企業對于所需的輔料要求各有不同，往往會增加很多特殊的要求。這就要求輔料企業不僅僅是負責生產的員工，連負責銷售的員工都必須熟知制作工藝和流程等專業生產知識，才能對客戶所下的訂單做出準確的判斷。因此，輔料企業的新員工，都必須經過長時間嚴格的崗前培訓，才能正式上崗。　　潯興就為新入職的營銷類的員工制定了滿滿三個月的崗前培訓。除了銷售技巧等基礎知識之外，新入職的員工還需要學習《5S現場管理》、《拉鏈基礎知識》等課程。同時，到拉配部、尼龍部、纖維部、金屬成品部等各個生產車間實習，更是3個月崗前培訓的重中之重。　　百宏（中國）集團副總助理張少華也介紹，百宏派往異地辦事處的人員，也必須經過兩個月左右的專業生產知識培訓，從產品的生產工藝、流程，到生產各種產品所需要的原料、面料，甚至是產品的色差等，都必須熟知。　　“異地辦事處離總部都比較遠，很多狀況可能無法及時傳達回總部進行處理，都需要當地的員工憑借自己的經驗及時進行處理。因此異地員工更需要在上崗之前，就掌握好專業生產知識。”張少華說道?！　⊥馀杉夹g骨干：　　難以實現身份轉變　　除了對銷售人員的特殊要求之外，近年來，一些輔料企業又面臨了一個新的課題?！　私?，今年來，潯興、福興兩家拉鏈企業先后在上海、青島等地投建了生產基地，晉江向興織造有限公司在江蘇的分公司也逐步擴大?！　∩a基地的設立，自然就需要引進一大批生產員工?？墒?，福興的毛忠軍透露，上海和青島兩地，熟悉拉鏈生產操作的員工很少，而總部這里，本身操作工就存在著缺口，很難大批量地往兩個生產基地輸送員工。　　“輸送不了那么多熟練工人，我們只能在當地招收工人，然后再從總部挑選一些技術骨干前往生產基地，擔任基層管理，指導當地的新員工?！泵臆娬f道?！　】墒?，技術骨干到了生產基地，新的問題也產生了：這些技術骨干的操作生產技能確實都很過硬，可是，一下子把他們從工人的身份提升為管理的身份，他們卻難以適應。只知道自己操作，卻不知道怎么把自己積累的經驗很好地傳授給其他人。而且，他們往往只熟悉自己操作的領域，不懂得如何給員工分配任務，不知道如何合理地運籌帷幄。　　“我們現在也頗為著急，總部這也得運作，不能抽掉這里的基層管理去輔導他們，可是當前的局勢又要求他們盡快實現從一名技術人員到基層管理的轉變?！泵臆娊辜钡卣f道?！　　鯇＜医ㄗh：　　外派前通過“傳幫帶”　　積累管理經驗　　芙蓉（福建）機構副總裁曾昭鐄自上世紀80年代末起從事企業生產經營管理，在生產、質量、人力資源等系統管理方面有近20年實戰經驗。他分析，車間的基層管理人員承擔著車間管理和制造過程控制的重任，他們不僅要對生產現場的進度、質量、成本、人員等要素進行有效的管理，還要協同其他部門共同處理現場的各種問題?！氨热?，產品的種類繁多，就要求基層管理人員必須能夠準確評估生產能力，準確掌握生產過程中的信息流，通過合理安排工作計劃，完成對工作的調度?！?　　外派異地的車間管理人員更應該注重提高其管理員工的能力，“特別是類似福興拉鏈的這種模式，他們的主要基層管理人員都是外派過去的，更需要提高與員工的溝通、協調能力，這樣才能避免員工對這些基層管理人員產生抵觸情緒?！薄　≡宴u表示，對他們管理能力的培養，最好是在他們外派之前就有針對性地采用“傳幫帶”的方式?！啊畟鲙蛶А且环N最直觀的教學方式，它不僅適用在技術的指導上，也適用于基層干部的管理能力培養上。通過讓他們觀察‘導師’（原有優秀基層管理干部）的工作方式，結合這些‘導師’的講解指導，他們會慢慢領會到其中的一些經驗、技巧。同時，也要給這些基層管理人員一些實踐的機會，由他們的導師分別對結果進行評價，指出他們的不足之處，再進行針對性的輔導。”　　曾昭鐄還說道，這些基層管理人員到了異地之后，異地分公司也應該對他們組織一些培訓?！巴ǔ？偣緯诖蠓较蛏蠈ε嘤栍媱澴鲂┲笇?，有些總公司還會幫分公司準備教材。分公司要注意這些教材與他們的實際情況是否有偏差，可以通過問卷調查以及考評結果分析等方式先做一些培訓調查，再與總公司共同確認培訓計劃和培訓教材?！薄　⌒膽B指導培訓要做在前　　泉州亮劍人顧問有限公司顧問李海林有過多年的車間管理經驗，曾為多個公司做過生產管理指導。他提醒，拉鏈等輔料行業如果是從總公司選調技術骨干到異地分公司擔任基層管理人員，需要特別注重技術型人才向管理型人才轉變過程中的心態指導?！　　坝行﹩T工的心態不正確，當他們從多年被人管治的角色轉變為可以管理別人的角色的時候，往往覺得可以揚眉吐氣了。事實上，之前管他們的人就是采用了錯誤的方式管人，現在，他們又延續了這種錯誤?！崩詈Ａ终f道，“有些事情是可以采用一些技巧去處理，硬性管理會留下一些管理后患，最終導致下屬員工的集體抗議。所以，人力資源部很有必要對那些新升任的基層管理進行一些心態方面和管理技巧的培訓?！薄　≌_選拔人才　　是培訓的前提　　另外，李海林表示，培養好這些基層管理人員的一個前提是選拔出對的人才?！坝行┘夹g骨干的技術很好，但并不表示他就適合提升為基層管理人員。因為技術只是生產的其中一個環節，車間里涉及了人、機、料、法、環等多個環節的合理組織和有機搭配，一個基層管理必須具備領導能力、組織能力、協調能力這三種必備潛質?！薄　±詈Ａ终J為，基層管理人員的這些潛質可以由人力資源部協助他們的上級領導開發，有些技術骨干是不具備這種潛質的?！氨热?，有些技術人員不擅表達，與人溝通出現困難；有些技術人員素質不高，與同事相處不好，像這樣的人都只適合做技術人員，一旦他們被提拔為基層管理人員，只會給生產帶來更多問題。”