盡管所處行業(yè)不同，不少行業(yè)所采用的渠道模式其實(shí)是相同的。人力資源版《關(guān)注晉企異地員工培訓(xùn)》策劃力圖通過展示不同行業(yè)在異地員工培訓(xùn)上不同做法，促進(jìn)行業(yè)之間的交流，發(fā)現(xiàn)自己的不足，也通過對(duì)比找到適合自己的方式?！　∏皟善?我們相繼報(bào)道了晉江食品、鞋服等終端產(chǎn)品行業(yè)在異地員工培訓(xùn)上的情況。本期，我們關(guān)注拉鏈、紡織等輔料行業(yè)，作為《關(guān)注晉企異地員工培訓(xùn)》策劃的尾聲。　　相較于鞋服等終端產(chǎn)品行業(yè)，多數(shù)輔料企業(yè)的異地培訓(xùn)目前更專注于崗前培訓(xùn)，所有被派往異地辦事處的員工，都必須在正式上崗前掌握專業(yè)的生產(chǎn)知識(shí)。　　同時(shí)，隨著多家拉鏈、紡織企業(yè)相繼在全國各地設(shè)立生產(chǎn)基地，輔料行業(yè)的異地培訓(xùn)遇到了一個(gè)新的課題：如何讓被派往各生產(chǎn)基地的技術(shù)骨干迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎庸芾碚?　　外派銷售人員：　　也要掌握專業(yè)生產(chǎn)知識(shí)　　采訪中，記者獲悉，潯興、福興、向興、百宏、峰安等幾家拉鏈、紡織、皮革企業(yè)，在全國各地都設(shè)有辦事處或者生產(chǎn)基地，因此都有相當(dāng)一部分員工分散在異地承擔(dān)著銷售、生產(chǎn)等工作。　　與終端產(chǎn)品行業(yè)比起來，輔料行業(yè)對(duì)異地員工的培訓(xùn)更重視崗前培訓(xùn)。終端產(chǎn)品行業(yè)的崗前培訓(xùn)，一般只安排一兩周或者一個(gè)月，而輔料行業(yè)則多數(shù)會(huì)持續(xù)三個(gè)月。　　“這是由行業(yè)特性決定的?！睍x江福興拉鏈有限公司人力資源部經(jīng)理毛忠軍表示，輔料行業(yè)都是憑終端企業(yè)下的單生產(chǎn)的，眾多終端企業(yè)對(duì)于所需的輔料要求各有不同，往往會(huì)增加很多特殊的要求。這就要求輔料企業(yè)不僅僅是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的員工，連負(fù)責(zé)銷售的員工都必須熟知制作工藝和流程等專業(yè)生產(chǎn)知識(shí)，才能對(duì)客戶所下的訂單做出準(zhǔn)確的判斷。因此，輔料企業(yè)的新員工，都必須經(jīng)過長時(shí)間嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)，才能正式上崗?！　∨d就為新入職的營銷類的員工制定了滿滿三個(gè)月的崗前培訓(xùn)。除了銷售技巧等基礎(chǔ)知識(shí)之外，新入職的員工還需要學(xué)習(xí)《5S現(xiàn)場(chǎng)管理》、《拉鏈基礎(chǔ)知識(shí)》等課程。同時(shí)，到拉配部、尼龍部、纖維部、金屬成品部等各個(gè)生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)，更是3個(gè)月崗前培訓(xùn)的重中之重?！　“俸辏ㄖ袊┘瘓F(tuán)副總助理張少華也介紹，百宏派往異地辦事處的人員，也必須經(jīng)過兩個(gè)月左右的專業(yè)生產(chǎn)知識(shí)培訓(xùn)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、流程，到生產(chǎn)各種產(chǎn)品所需要的原料、面料，甚至是產(chǎn)品的色差等，都必須熟知。　　“異地辦事處離總部都比較遠(yuǎn)，很多狀況可能無法及時(shí)傳達(dá)回總部進(jìn)行處理，都需要當(dāng)?shù)氐膯T工憑借自己的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)進(jìn)行處理。因此異地員工更需要在上崗之前，就掌握好專業(yè)生產(chǎn)知識(shí)?！睆埳偃A說道。　　外派技術(shù)骨干：　　難以實(shí)現(xiàn)身份轉(zhuǎn)變　　除了對(duì)銷售人員的特殊要求之外，近年來，一些輔料企業(yè)又面臨了一個(gè)新的課題。　　據(jù)了解，今年來，潯興、福興兩家拉鏈企業(yè)先后在上海、青島等地投建了生產(chǎn)基地，晉江向興織造有限公司在江蘇的分公司也逐步擴(kuò)大。　　生產(chǎn)基地的設(shè)立，自然就需要引進(jìn)一大批生產(chǎn)員工。可是，福興的毛忠軍透露，上海和青島兩地，熟悉拉鏈生產(chǎn)操作的員工很少，而總部這里，本身操作工就存在著缺口，很難大批量地往兩個(gè)生產(chǎn)基地輸送員工。　　“輸送不了那么多熟練工人，我們只能在當(dāng)?shù)卣惺展と?，然后再從總部挑選一些技術(shù)骨干前往生產(chǎn)基地，擔(dān)任基層管理，指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐男聠T工。”毛忠軍說道?！　】墒?，技術(shù)骨干到了生產(chǎn)基地，新的問題也產(chǎn)生了：這些技術(shù)骨干的操作生產(chǎn)技能確實(shí)都很過硬，可是，一下子把他們從工人的身份提升為管理的身份，他們卻難以適應(yīng)。只知道自己操作，卻不知道怎么把自己積累的經(jīng)驗(yàn)很好地傳授給其他人。而且，他們往往只熟悉自己操作的領(lǐng)域，不懂得如何給員工分配任務(wù)，不知道如何合理地運(yùn)籌帷幄?！　　拔覀儸F(xiàn)在也頗為著急，總部這也得運(yùn)作，不能抽掉這里的基層管理去輔導(dǎo)他們，可是當(dāng)前的局勢(shì)又要求他們盡快實(shí)現(xiàn)從一名技術(shù)人員到基層管理的轉(zhuǎn)變?！泵臆娊辜钡卣f道?！　　鯇＜医ㄗh：　　外派前通過“傳幫帶”　　積累管理經(jīng)驗(yàn)　　芙蓉（福建）機(jī)構(gòu)副總裁曾昭鐄自上世紀(jì)80年代末起從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，在生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等系統(tǒng)管理方面有近20年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他分析，車間的基層管理人員承擔(dān)著車間管理和制造過程控制的重任，他們不僅要對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人員等要素進(jìn)行有效的管理，還要協(xié)同其他部門共同處理現(xiàn)場(chǎng)的各種問題。“比如，產(chǎn)品的種類繁多，就要求基層管理人員必須能夠準(zhǔn)確評(píng)估生產(chǎn)能力，準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)過程中的信息流，通過合理安排工作計(jì)劃，完成對(duì)工作的調(diào)度?！?　　外派異地的車間管理人員更應(yīng)該注重提高其管理員工的能力，“特別是類似福興拉鏈的這種模式，他們的主要基層管理人員都是外派過去的，更需要提高與員工的溝通、協(xié)調(diào)能力，這樣才能避免員工對(duì)這些基層管理人員產(chǎn)生抵觸情緒?！薄　≡宴u表示，對(duì)他們管理能力的培養(yǎng)，最好是在他們外派之前就有針對(duì)性地采用“傳幫帶”的方式。“‘傳幫帶’是一種最直觀的教學(xué)方式，它不僅適用在技術(shù)的指導(dǎo)上，也適用于基層干部的管理能力培養(yǎng)上。通過讓他們觀察‘導(dǎo)師’（原有優(yōu)秀基層管理干部）的工作方式，結(jié)合這些‘導(dǎo)師’的講解指導(dǎo)，他們會(huì)慢慢領(lǐng)會(huì)到其中的一些經(jīng)驗(yàn)、技巧。同時(shí)，也要給這些基層管理人員一些實(shí)踐的機(jī)會(huì)，由他們的導(dǎo)師分別對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出他們的不足之處，再進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)?！薄　≡宴u還說道，這些基層管理人員到了異地之后，異地分公司也應(yīng)該對(duì)他們組織一些培訓(xùn)?！巴ǔ？偣緯?huì)在大方向上對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃做些指導(dǎo)，有些總公司還會(huì)幫分公司準(zhǔn)備教材。分公司要注意這些教材與他們的實(shí)際情況是否有偏差，可以通過問卷調(diào)查以及考評(píng)結(jié)果分析等方式先做一些培訓(xùn)調(diào)查，再與總公司共同確認(rèn)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)教材?！薄　⌒膽B(tài)指導(dǎo)培訓(xùn)要做在前　　泉州亮劍人顧問有限公司顧問李海林有過多年的車間管理經(jīng)驗(yàn)，曾為多個(gè)公司做過生產(chǎn)管理指導(dǎo)。他提醒，拉鏈等輔料行業(yè)如果是從總公司選調(diào)技術(shù)骨干到異地分公司擔(dān)任基層管理人員，需要特別注重技術(shù)型人才向管理型人才轉(zhuǎn)變過程中的心態(tài)指導(dǎo)。　　“有些員工的心態(tài)不正確，當(dāng)他們從多年被人管治的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢怨芾韯e人的角色的時(shí)候，往往覺得可以揚(yáng)眉吐氣了。事實(shí)上，之前管他們的人就是采用了錯(cuò)誤的方式管人，現(xiàn)在，他們又延續(xù)了這種錯(cuò)誤。”李海林說道，“有些事情是可以采用一些技巧去處理，硬性管理會(huì)留下一些管理后患，最終導(dǎo)致下屬員工的集體抗議。所以，人力資源部很有必要對(duì)那些新升任的基層管理進(jìn)行一些心態(tài)方面和管理技巧的培訓(xùn)。”　　正確選拔人才　　是培訓(xùn)的前提　　另外，李海林表示，培養(yǎng)好這些基層管理人員的一個(gè)前提是選拔出對(duì)的人才?！坝行┘夹g(shù)骨干的技術(shù)很好，但并不表示他就適合提升為基層管理人員。因?yàn)榧夹g(shù)只是生產(chǎn)的其中一個(gè)環(huán)節(jié)，車間里涉及了人、機(jī)、料、法、環(huán)等多個(gè)環(huán)節(jié)的合理組織和有機(jī)搭配，一個(gè)基層管理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力這三種必備潛質(zhì)?！薄　±詈Ａ终J(rèn)為，基層管理人員的這些潛質(zhì)可以由人力資源部協(xié)助他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)，有些技術(shù)骨干是不具備這種潛質(zhì)的。“比如，有些技術(shù)人員不擅表達(dá)，與人溝通出現(xiàn)困難；有些技術(shù)人員素質(zhì)不高，與同事相處不好，像這樣的人都只適合做技術(shù)人員，一旦他們被提拔為基層管理人員，只會(huì)給生產(chǎn)帶來更多問題。”