儕達生產車間　　余力／圖珠三角這家年出口1000多萬美元的私營工廠不為民工荒所困、也不受貿易戰影響，這里的農民工關心公司的發展、主動為東南亞海嘯捐款，他們已經開始感受到做人的尊嚴。開平儕達制衣廠的秘密其實相當簡單———善待員工。1998年，在外方的要求下，儕達不得不引入企業社會責任管理以保護工人的基本權利。現在，這種不自覺的選擇已轉變為自覺選擇。這會是中國企業的整體選擇嗎？　　　　7月5日，廣東開平儕達制衣廠。數千平方米的車間內，巨大的風扇在不停地轉動，稍稍隔絕了室外攝氏35度的高溫，數百工人在流行歌曲聲中埋首操作縫紉機，并沒有注意到記者的到來。這里距廣州約兩小時車程，已經接近珠江三角洲的西部邊緣，工廠主要出口成衣，銷往美國。也正因此，一個多月前，廠里一位女工的照片出人意料地出現在美國《時代》周刊上，時代周刊將之視為中國產業工人的一個代表。但吸引記者前來的，并不是這位幸運女孩。　　“沒想到結果會那么好”從外觀來看，儕達并不能給人留下太深的印象。1萬多平方米的廠區內，大部分是生產車間，小部分是綠地，看上去整齊潔凈，井然有序，是珠三角一個典型的工廠。略微有不同的是這里有吸煙室和籃球架，但是這些也并不足以使這家工廠從幾十萬家中國成衣加工廠中脫穎而出。工廠還沒有實現現代化的流水作業。總經理張毅生承認，現代化的流水線還只是有待實現的夢想。同那些大工廠不同，這里的工人也沒有統一制服，只被要求在車間內換上拖鞋。這個工廠追求實際的一面還表現在董事長沒有豪華的辦公室，實際上，他根本沒有辦公室，來工廠時只在會議室就坐；而總經理就像其他普通行政人員一樣用一張簡單的辦公桌。不過，員工的洗手間潔凈而沒有異味，使人有些吃驚。引人注目的是墻上張貼著的《中國人民共和國勞動法》、防火圖示和Timberland以及Michael　Kors兩家外國公司的《行為準則》。據說，在開平市，在廠區內公開張貼勞動法的只有儕達這一家———在記者印象中，在顯眼處張貼勞動法的珠三角企業也并不多見。不過就是這家小小的、看上去還比較簡陋的工廠，在中國和歐盟正在為紡織品限額爭論不休的時候，吸引了德國最大的連鎖百貨公司———嘉士達廣利洋行。嘉士達廣利洋行在來訪之后主動邀請儕達成為其供應商。另一個讓人印象深刻之處在于，儕達的所有民工在春節之后全部返回，不僅如此，許多人還將親友和同鄉帶來，廠里新建的車間一下子就招滿了200名工人。這種“好運氣”是令人艷羨的，鄰近一家規模大得多的服裝廠，新建的整棟廠房至今仍因招工不足而顯得空空蕩蕩。整個廣東的數據是，今年的外來民工減少了8％。“沒想到結果會那么好。”總經理張毅生說。儕達的秘密其實相當簡單：他們善待員工。來訪者都能感到，這里的民工臉上笑容更多一些，眼神更自信一些，表情也更舒展。30歲的四川籍員工楊輝說，最初聽到朋友說，這家工廠工資不錯，從不拖欠，而且加班費很高，“我有些不相信”，來到工廠后，發覺不僅如此，“廠長們沒有架子，我們整體受尊重，沒有低人一等的感覺，這和其他地方不同”。如果工廠按現在的方式繼續發展下去，楊輝說他愿意長期呆下來。楊輝在去年知道，他在儕達感受到的歸屬感，與另一個世界發生的事情有著直接的關系。　　從不自覺到自覺1990年代，美國耐克公司在越南的外包工廠，爆出了虐待員工的丑聞，導致耐克陷入了長達10年之久的危機漩渦。在這期間，它遭到了來自歐洲和美國民間各種行業協會、勞工組織、人權組織、新聞媒體等一輪又一輪的輿論攻擊和抵制，并被工會起訴，使得耐克這個用巨資堆砌起來的品牌蒙受了巨大的損失，喪失了許多市場份額。為了盡快從災難中脫身，或避免類似風險，耐克、阿迪達斯等眾多跨國公司開始對供應鏈實施社會責任管理，他們公布了自己的業務準則和道德規范，大多數公司的行為準則中都承諾：要保護勞工的基本權利。這是多種社會因素共同作用的結果，對跨國公司而言則是“萬般無奈的選擇”。嘉士達廣利洋行(遠東)公司環境與社會標準經理謝愛詩承認，社會責任對國際采購商而言首先是風險管理策略，為了避免法律訴訟或消費者抵制，公司加大了這方面的管理力度，凡是社會責任達不到要求的，“我們都有一票否決權”。這些變化通過訂單改變了世界各國勞工的處境。1998年，儕達(當時名為嘉民服裝廠)開始接受美國知名休閑服品牌Timberland的訂單，同時，不得不接受符合企業社會責任的行為準則。Timberland要求：供應商不許雇用童工；應該符合最低工資標準；工人每周工作時間不得超過48小時、加班不得超過12小時；不得歧視、虐待員工；員工享有表達意見的權利等。“起初，我們是不自覺的，不很情愿地執行這些東西。”儕達董事長賴步剛說。但為了訂單，他也只能接受。賴步剛曾擔任廣州一家國營服裝廠的中層管理人員，1996年才開始自己創業，Timberland的訂單相當重要，這種重要性持續至今———目前他們75％的訂單來自這個品牌。Timberland對待社會責任相當認真，除了經常派人查廠之外，還不時建議，甚至出資安排供應商參加社會責任的國際培訓計劃。多次參加類似培訓的張毅生，意識到社會責任不是負擔，“如果必須遵守，那不如認真一些”。張毅生坦率地說：“企業如果沒有利益，是不會推動社會責任的。”從創業至今，儕達面臨的是競爭的加強和利潤率的降低。“現在3個廠的利潤，只比得上原先一個廠。”張毅生說。這些年中，Timberland的加工單價下降了30％，而儕達在工人身上的投入上升了30％———工廠為每個員工購買意外傷害的商業保險、組織他們參與各種培訓，現在，每個月工廠給工人的福利補貼達到每人380元。考慮到工人每月工資為1000元(8小時工作)，這樣的補貼確實可觀。利潤下降時，更多的私營企業選擇從工人身上補回損失———或增加勞動時間，或克扣拖欠工資，儕達卻增加對工人的支出，這樣的方式多少讓人費解。賴步剛也感到自己的孤單，他從不向朋友談及這些事，因為“沒有人會理解”。賴步剛出身工人家庭，童年放學后，常常會到餅干廠的門口，聞著飄出的香味解饞。他不否認，自己對工人懷有善意，但他和張毅生，都否認善待工人是在做善事。“現在儕達的純利不超過5％(沒有突發意外時)，但有得賺總比沒得賺要好。”張毅生說，“如果我們改變對工人的態度，不僅工人會走，訂單也會走。這樣做等于自殺。”實際上，盡管利潤率在逐年下降，儕達卻在穩步發展：企業資產從20余萬元增加到數百萬元，每年出口額已經達到1000多萬美元。對待社會責任，儕達經歷了“從不自覺到自覺”的選擇。2004年4月開始，劉開明為儕達培訓員工，他明顯感到了廠方的主動，“這是他們的廠，這是他們的工人。他們不是在應付。”劉開明是中國資深勞工問題專家，深圳當代社會觀察研究所所長。從1990年代中期開始，中國出口企業陸續開始接受國外采購商的“查廠”———檢查勞工待遇、生產條件是否合乎企業社會責任的要求。到現在，接待查廠人員的來訪已經成為出口企業日常工作的內容之一。但是劉開明介紹說，實際上只有不到5％的企業認為加強企業社會責任是應該主動做的事情，而儕達正是這5％中的一個。　　“我們也要對社會有責任”楊輝是儕達的縫紉高手，他同時還有一個身分———員工委員會代表。去年10月，作為工人與管理層聯合培訓項目的一個內容，儕達成立員工委員會，作為管理層和工人的溝通平臺，代表由工人投票選出。好打抱不平的楊輝被選上，他記得，競選演說時，他說的是“盡我所能，為大家辦一點實事，關心公司的共同發展”。兩個月后，東南亞發生海嘯，他提議捐款，被大家通過。至今楊輝依然難忘當時的感受：“我18歲出門打工，這么多年，酸甜苦辣都嘗過了，對人生也看得透徹了，但那一瞬間，感到自己有價值，是人類的一員，覺得這里比很多地方好很多倍。”“企業社會責任在關心我們民工，我們也要對社會有責任，海嘯這樣的災難，關系到整個人類。”楊輝說。捐款讓張毅生感動，“錢不多，只有不到2000元，但這是他們的心意”，半年之后他的聲音里仍含有驕傲，“在開平，民工主動捐款的，我們是惟一一家”。這樣的故事，也使SAI亞洲總監馬英感到極為欣慰，馬英說：“中國的民工不僅僅需要提高工資，改善福利，他們更需要得到尊重，體現自身價值。這是我們工作的終極意義。”SAI(社會責任國際)于1997年提出了SA8000標準，這是全球惟一一個有關企業社會責任的第三方標準。第二年，SAI就進入中國，開始推廣SA8000體系。2004年，馬英和劉開明一起參與儕達的SA8000培訓項目。到今年一季度，SA8000在中國已發了94張證書，迄今約有8000家企業運用SA8000的體系進行工廠管理培訓。但這一標準真正引起普遍關注卻是在2004年4月，當時，市場傳言“5月1日開始，如果不經過SA8000認證，中國出口企業將被歐美拒絕”，輿論將矛頭直指SA8000，認為這是美國貿易保護主義者的陰謀。雖然傳言并未成為現實，但關于SA8000的爭論卻一直持續，“這是奢侈的善意，廣大的中國中小企業還處于成長期，無力承擔”取代陰謀論，成為主流意見。去年下半年，國內開始出現大范圍的民工短缺，低工資和惡劣生產條件被指為主要原因，然而這恰恰是SA8000的目標所在，于是奢侈的善意成為現實的要求，中國企業真正把目光投向SA8000。“四年以來，國內企業對社會責任或消極或質疑，但從去年開始，已經有企業向我請教，如何向民工表示尊重。”馬英說。從2004年4月開始，通過培訓了解了社會責任和SA8000，楊輝說：“儕達只是先走了一步，以后其他工廠都要尾隨而來。不這么做的工廠可能沒有立足之地了，至少沒有工人愿意為他們工作。”從去年以來，尤其是今年歐美對中國紡織品設限之后，劉開明非常忙碌，許多原來消極的企業，現在在懇切地邀請他前去培訓，“全國各地的邀請都有”。但對他而言，儕達仍是一個珍貴的范例，他的同事至今每周都會前去。在這里，變化一直在持續，工人開始感受到做人的尊嚴，更難得的是，這里的故事證實了一個判斷———承擔社會責任，企業所得要超過付出。“從成本效益的角度，這也是值得選擇的策略。”很大程度上，劉開明認為，中國企業別無選擇。“我們已經處在十字路口，能不能改變過去對待工人的方式，關系到未來。”