克羅格超市(Kroger)推出“迪士尼老黃狗(Disney Old Yeller)”品牌狗糧，是為了懷念迪斯尼公司1957年攝制的一部講述一只英雄獵犬的經典感人故事片（故事發生在19世紀的得克薩斯州，主人公是一個小男孩和他的狗）。不過，當這家美國最大的連鎖超市于今年4月發布這一新的自有品牌時，“老黃狗”如同一只猛犬，迅速搶占了狗糧市場。這種50磅的大號包裝定價9.99美元，大大低于折扣巨頭沃爾瑪 (WAL-MART) 出售的Ol’Roy牌大包裝狗糧。“老黃狗”的出現凸顯了克羅格試圖傳遞給消費者的信息。以該公司在肯塔基州尤寧的一家超市為例，店內過道中央懸掛著黃藍兩色的巨大標識，印著紙巾、鮭魚罐頭等商品的低廉價格，而在這些價格的上方，就是克羅格的口號：“在你最常購買的商品上省錢”。克羅格首席執行官大衛狄龍 (David Dillon)稱：“我們希望降低價格的重要性，使之在我們和價值群體(value segment，即主要考慮物品價值的顧客群)之間處于中性地位。”他是針對這家零售商的低成本折扣競爭對手而言的。他說：“這并不意味著我們必須按照價值群體的價格來定價。但是我們必須足夠接近他們，這樣顧客才不會將它（價格）看得格外重要。”在價值群體市場占據主導地位的沃爾瑪現在是美國最大的食品零售商。根據咨詢公司Retail Forward的數據，每周光顧克羅格、艾伯森 (Albertson’s) 和Safeway三家大型超市的購物者比例，已經從1999年的56%下滑到2004年的46%。來自沃爾瑪的壓力直接導致在美國南部和東部開展業務的地區性超市企業Winn-Dixie在今年宣告破產。此外，沃爾瑪還導致三大超市集團在2003至2004年間陷入南加州持續8個月、代價慘重的罷工之中，因為它們試圖強迫旗下參加工會的工人同意削減福利——理由就是沒有設立工會的沃爾瑪對它們構成競爭威脅。目前，克羅格約有三分之二的店鋪距離沃爾瑪的超級購物中心不過20英里。沃爾馬的這種規模化 “大賣場”同時供應食品和日用品。不過，在過去6個季度里，克羅格的同店銷售額仍取得增長，并保住了市場份額——狄龍稱，這部分得益于克羅格2001年針對沃爾瑪做出的決定：在零售商稱為 “商場核心”的領域（紙巾和罐裝蔬菜等基本的包裝商品），價格向沃爾瑪看齊。他說：“我們在與沃爾瑪的競爭中守住了陣地。”克羅格這種積極展開價格競爭的策略與其他對手的戰略截然不同。Safeway目前正在嘗試重新進行自我定位，預計今年將花費逾1億美元（5600萬英鎊）重鑄品牌并展開營銷活動，將其定位從折扣商轉向針對更高端市場的零售商。艾伯森一直注重于削減成本、提高經營業績，但目前正打算把所有店鋪變賣一空，意味著該公司在于沃爾瑪的競爭中宣告失敗。對狄龍和克羅格而言：“銷售額（收入）就像氣壓計，我們將用它衡量我們與顧客的聯系是否緊密。”強調在 “商家核心”領域吸引顧客的策略，反映了狄龍自己在食品雜貨業內的一些背景。他的曾祖父創立了狄龍商店(Dillon’s Stores)，這家位于堪薩斯州的地區性零售企業于1983年成為克羅格集團的一部分。他的第一份工作是在該家族店鋪里為顧客打包商品。后來，他繼續從業于Fry’s——位于亞利桑那州的另一家地區百貨連鎖店，現在也是克羅格的一部分。如今，他管理著超過2500家店鋪，而如此規模的店鋪數量也使克羅格成為美國最大的傳統超市運營商。這位講話溫和、出生于美國中西部的管理者認為，克羅格現在面臨的很多問題是由自身造成的：由于坐享前所未有的高利潤率而不思進取，使得該公司在上世紀90年代被沃爾瑪和其他超市運營商輕松超越。“以前，我們的價格過高，”他表示。“我們的顧客認為，如果你想獲得大幅折扣，你必須去其他地方。”他表示，克羅格策略的其他方面也反映了他的看法，即作為一種商業模式，超市將繼續存在。“任何顧客都不會僅僅根據價格做出所有決定。他們的決定取決于價格、購買經驗、與店內員工的關系、商品供應的充裕程度和購物的便利與否；所有這些因素都在起作用，”他表示。“因此，我們的策略包括解決價格問題，但也包括改善顧客對其他衡量標準的看法。”為了有效應對顧客需求，克羅格一直在與英國數據分析公司Dunnhumby合作，后者設計了特易購(Tesco)忠誠卡計劃(loyalty card programme)。Dunnhumby一直在憑借自己的專長分析顧客數據，并據此安排一家公司在特定本地市場的商店分布。這是美國零售行業的一個普遍趨勢。狄龍稱，他認為Dunnhumby是克羅格的“秘密武器”，它讓該公司首次領略到通過忠誠卡計劃和其他舉措獲得的眾多數據。“甚至在初期，我們就能夠清楚地看到我們的所作所為在商店業績中取得的效果，”他表示。“我非常清楚這很有意義。”克羅格現在這種顧客需求至上的經營方式可以被視為一項品牌，其逐步收購的20多家規模較小的地區性連鎖店都保留了各自在當地的名字，從亞利桑那州的Fry，西雅圖的QFC，到科羅拉多州的King Soopers。此外，克羅格旗下店鋪經營模式之廣在業內也是數一數二——從總部位于俄勒岡州的超級多元零售商Fred Meyer(經營雜貨和日用百貨，于1999年以130億美元購入)到總部位于加州的超級折扣店Food 4 Less。克羅格現在正努力將Fred Meyer銷售的低價家具甚至珠寶等部分商品引入特定的、研究顯示存在客戶需求的克羅格商店。狄龍認為，缺乏一個統一的全國性企業標識不會構成問題。他表示，自己與狄龍家族商店的淵源可能會在一些事情上造成影響，他正努力避免感情用事。“我認為，顧客會光顧一家本地性雜貨店，而不會去光顧一家全國性雜貨店。他們可能將其視為全國性連鎖店的一部分，坦率的說，許多人并不在意。他們關心的問題是能否在店內買到他們所需要的東西，”他解釋道。他還辯解道，多種經營模式是一種優勢，可以幫助公司針對不同的細分市場安排經營——而該公司在確定細分市場方面的能力也越來越高。即使面對沃爾瑪的競爭，他依然認為本公司有很大的發展空間。“這里不涉及我們能否擊敗沃爾瑪的問題；沃爾瑪是家好公司，我們對其作為零售商所做的很多東西都表示欽佩。但這不是我們經營的模式，我們認為，我們可以用他們所不能的方式來解決顧客的問題。即便他們很成功，我們也可以真正獲得成功。”