“現代超市之父” 到底是誰？他既不是沃爾瑪（WAL-MART）的創始人薩姆·沃爾頓，也不是凱瑪特（K-Mart）的傳奇英雄昆寧海姆，更不是西爾斯百貨、A&P這些恐龍級的“活化石”。據說，真正的“現代超市之父”是鮮為人知的邁克爾·卡倫。大多數人都不知道邁克爾·卡倫乃何方神圣，這并不奇怪。往往只有兩位人能夠在商業史的殿堂里得到祭奠，一類是功成名就的億萬富豪，花了大價錢找“大腕”寫傳記樹碑立傳；還有一類人也能夠享受香火，就是商業暢銷書作家，等年紀大了，就會被捧成“管理學大師”。而像卡倫這樣既沒有成為億萬富豪，又沒有寫過暢銷書的實干者，只能寂寞地躺在棺材里嘆息。1930年，當時在克羅格食品雜貨連鎖店工作的邁克爾·卡倫，已經46歲，仍然只是一位倉庫主管。在這個年齡，大多數人都已經心灰意冷，已經認命，可是，邁克爾·卡倫的事業還沒有起步。他寫了一封信，這封“奏折”呈給克羅格連鎖店的總裁。卡倫就像一位從21世紀穿越時間隧道的人，作出了對沃爾瑪、凱瑪特的精確預言。卡倫在信中建議，應該建立“巨大的”商場，規模是當時的一般標準雜貨店的三到四倍。為了壓縮開支，將不提供送貨服務或者賒欠服務，這兩種服務是當時很多商店的慣例。而且，卡倫認為，商場要建在租金低廉的地方，這樣可以節省租金，并提供很大的停車場。卡倫提出這個建議的時候，汽車還沒有今天這樣普及，而市中心還是商家的必爭之地。他還建議，應該繞過中間的批發商，直接從供應商那里進貨以削減成本。同時，為了增強吸引力，還應該以成本價銷售四分之一的商品，把顧客吸引進門，來帶動其他高利潤產品的銷售。卡倫的這些理念和戰略，在七十多年后的今天，仍然被奉為經典。對于這幾年連鎖店新店開張時屢見不鮮的盛況，卡倫也作出了精確的預言。他向當時的上司建議，在一份幾頁的廣告上，僅僅為他以成本價出售的幾百種商品作廣告，“公眾會不顧他們對連鎖店的感覺，把店門擠破，那定會引發一場轟動性的騷亂。我可能不得不把警察請來維持秩序，限制每次進店購物的顧客數量。”另外，卡倫還是“自選主義者”，當時大多數的商店，和中國八十年代的商場一樣，把商品放在柜臺后面，要選商品時，得讓店員把商品拿出來看。卡倫提出，應該辭掉大部分的店員，把商品放在顧客伸手可及的貨架上。卡倫的信里，提出了一個后來被沃爾瑪視為天條的思路：“我腦子里一直在思索一個極重要的問題——我怎樣才能以低于他人的價格出售商品？我怎樣才能使自己的公司賺更多的錢？答案很簡單：把費用降低，只有通過降低費用，我才能打敗其他對手。”在今天的我們看來，卡倫這封信可能平淡無奇，并沒有什么驚人之語，這正是卡倫的偉大之處——他當時的驚人預言到了今天，都已經變成了司空見慣的現實。然而，在當時的收信人——克羅格的高層們看來，這封信里的內容，簡直是異想天開，癡人說夢，那感覺，可能和三十年前有人告訴我們GOOGLE、MSN、網絡電話差不多。卡倫的信，沒有得到任何的回復。企業管理上一個最大的問題是：不僅是官僚，還有民主，也是創新的天敵。當官的受限于既得利益、舊的道路，固然討厭變革，樂于維持現狀，而大眾們對創新的反感，其實有過之而無不及。大眾最容易沉迷于庸俗的想法，他們都討厭異端。哪怕是大眾所喜歡的創新，其實也是在“創新”的華麗外衣下，包裹著最傳統的內核，比如最近流行的“超級女聲”。大眾只能接受形式的創新，但永遠會本能地抗拒內容的革命。所以，卡倫沒有得到在克羅格內部改良的機會，他只能選擇出走，選擇革命。他辭職離開了克羅格，當年年底，他和一個合作者在紐約開了金·卡倫食品雜貨商場。僅僅花了兩年左右的時間，《商業周刊》就報道了他的公司的迅速發展，旗下八家商場的年均銷售額突破100萬美元。到了1936年，卡倫去逝時，他的商場已經增加到15個。就在這時，卡倫去世了，死因據說是勞累過度。請注意，卡倫從克羅格出走，白手起家進行他的超市革命時，是美國的大蕭條時期。他死的時候，才50來歲，假如他活得足夠長壽，應該可以分享到大蕭條結束之后，尤其是二戰之后的黃金歲月，如果那樣，也許卡倫就有時間以他的思想閃電劈開現實世界，甚至可以分享世界級富豪的榮光。假如克羅格給他改良的機會，以克羅格的資源和本錢，他的精力可以放在更有效率的地方，而不是消耗在白手起家的篳路藍縷之中。卡倫沒有足夠的時間和運氣，培養出一位合格的接班人。在他死后，他的企業也日落西山。這是一場永無終點的接力賽，第二棒的較量更加驚心動魄。如果沒有小伍德拉夫、小沃森、福特二世、巖崎彌之助這些“第二棒”選手，可口可樂、IBM、福特、三菱這些企業，哪里能夠走到今天。