2011年對于每一個運營企業的管理者來說都是極大的挑戰，相對于之前的30年來說，企業面臨的環境發生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國制造一直在走粗放型的生產制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業倒閉，也使中國制造業真正開始思考如何實現產業升級？如何加強品牌意識？如何應對匯率變化以及出口市場的游戲規則？如何面對環境保護所提出的挑戰？2011年尤為不同的是，通脹再一次給企業敲響警鐘，如何打造出具有國際競爭力的產品參與國際市場競爭？

　　中國制造和整個中國實體經濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產資料成本、人工成本等不斷增加；另一方面，通脹可能帶來市場萎縮，這對于制造業來說，無疑是雪上加霜。顯然，2011年通脹必將伴隨著中國制造，甚至將成為中國經濟的長期主題。

　　面對這樣的變化和壓力，很多企業從消費者細分入手，特別是從消費升級入手，這是一個很好的選擇。但是從根本上來講，還是需要制造企業能夠打造出自己的核心能力來持續面對變化和挑戰，適應市場對企業提出的全新的要求。這是打造企業“內功”的問題，好的企業一定是不受環境影響而且可以保持與環境的互動。因此，中國制造企業還是需要靜下心來從內在的能力提升入手，我建議從以下6個方面作出努力。

　　擁有和顧客一樣的思維方式

　　和顧客在一起是永遠的解決之道，這就要求企業能夠一貫地理解顧客，并實現顧客的期望。因為大部分的制造企業采用產品導向或者制造導向的思維方式和管理習慣，所以在更多的時候，制造企業對于產品和自身的制造技術有非常透徹的理解，但是忽略了對顧客的理解。另外，由于一部分企業其實是為出口做訂單和OEM的，這些企業對于市場的理解僅僅是停留在訂單的階段，離顧客還有很大的距離。這些事實導致制造企業能夠提供生產和產品，但是不能夠發現顧客的真正需求以及實現顧客的期望。

　　麥當勞之所以能夠用簡單的商業模式就可以進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產品一直符合顧客的期望，從而讓麥當勞可以面對每一個時期的變化。在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調了麥當勞和每一個獨立個體的呼應，強調了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現了一種向“我們”方向的轉移，反映了社會對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人顧客轉向了家庭導向，它的口號是“It"s a Good Time for the Great Taste McDonald"s”，有效地將美食和家庭價值聯系了起來。面對20世紀90年代早期發生的經濟蕭條，麥當勞在1991年開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經濟情況好轉起來，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”通過這樣的暗示，表達出麥當勞對顧客的關心和體貼。

　　對于今天的制造企業而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環境已經不再提供粗放的資源給企業使用，企業不再可能僅僅依靠經驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業需要做的更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前曾經用一個觀點來表達上面的想法：“擁有和顧客一樣的思維方式。”傳統的企業經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要一個與顧客的連接點銷售過程使企業的產品和服務從企業交付到顧客手中。長期以來，企業已經積累了多種方法，無論是產品創新，還是營銷創新，還有今天最具影響的供應鏈的創新，使得企業能夠為顧客提供更加有效的交付服務，或者圍繞上述創新作出更多的選擇。

　　但是我們都很清楚，這些假設和創新所反映的是工業時代的企業觀點和實踐，這個假設的前提條件是具有足夠的資源，以及足夠的顧客。但是今天，企業不再具有足夠的資源，也不再擁有足夠的顧客，顧客面臨更多的選擇，所以更加不滿意，這樣傳統的經營假設就無法滿足顧客的需求。我之所以堅持認為“企業需要擁有顧客一樣的思維方式”正是基于這樣的原因，只有符合了顧客的期望，企業才可以和顧客在一起。

　　杜絕一切浪費

　　相對于優秀的制造企業而言，中國制造企業在生產力發揮、產能轉換、管理成本等很多方面存在著浪費，很多企業認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環保的壓力很大。但是在我看來，這些成本都可以消化掉，只要企業持續地改善生產力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

　　在我持續觀察中國企業的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。我可以選兩個小的角度來做說明。

　　一個是“流程成本”。本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，還認為這是正確的做法。

　　另一個是“沉默成本”。看看女生的衣柜，就可以理解這項成本只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但有一個奇怪的現象是，買了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷地買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。舉這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節省的地方很多，不要一談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要我們愿意就可以在任何一個角度展開行動而取得成效。

　　三星集團大中華區前總裁樸根熙，曾經分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經驗。1997 年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當時的三星已處于生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉，關鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰極限式的降低成本。”據其回憶，當時為了壓縮開支，三星節約到每一個細節。比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務人員搭飛機只坐經濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發免費的制服，這些要自己掏錢來買。”沒錯，“挑戰極限式的降低成本”讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示范。

　　制造企業在人力資源管理方面存在著非常大的浪費，我在1994—2002年間做過一個200家企業員工工作狀態的調查，調查的結果讓我很驚訝。因為在這200家運行得不錯的公司中，5%～10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產出的員工也只有20%左右。這個調查的結果說明我們在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產出。所以，只要我們愿意多作出一點努力，無論是在人力資源管理、產能轉化上，還是在系統提升方面，我們都可以釋放出更多的成本空間。

　　簡化，簡化，再簡化

　　我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度地關注體系建設而不關注解決問題，甚至讓管理復雜化的安排，我是持反對意見的。從我的角度看，我們不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理之令太多無法執行。這些問題的存在都源于一個根本的原因：企業的管理者把管理做得太復雜，組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業文化都很復雜。在這樣一個復雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

　　并不是所有管理者都做得轟轟烈烈，事實上我們只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理就行，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。我曾經有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業生產方式的認識。

　　六和公司在整個行業迅猛發展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經營的戰略原則，并強行推動。“微利經營”戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率，同時降低飼料價格。剛開始的時候，很多經理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺。六和管理層認為，養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤卻大多分布在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節因孱弱、無利而倒掉，整個行業無以存活和發展，必須均衡價值鏈上的利潤。

　　因為六和運用了“微利經營”的戰略，找到了適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市池報。其一，十多年來，六和公司的飼料產量從十多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展；其二，微利經營使企業苦練了內功，即使到了行業利潤千分之三、千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和仍大步發展向前；其三，也是最重要的，微利經營讓企業始終不忘企業植根于養殖業，植根于同行，植根于農民百姓，消長與共。

　　促進企業的合作與信息交流

　　面對巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠和其他企業達成合作和交流，能夠把握變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會，因為企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

　　戴爾是成功快速反應的代表：讓分布全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在最短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為 valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。

　　同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產品和顧客的理解，一方面得益于合作伙伴。當數以萬計的開發企業協同起來，在蘋果的平臺上共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領導者。

　　而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功“快速反應”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需要，通過銷售信息與供應商直接聯系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

　　把最優秀的人才放在一線

　　正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能夠提升員工的工作效能。在企業中，員工通過為顧客提供產品或提供服務而貢獻價值，他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作、改進自我價值來互相貢獻價值。作為領導者，你必須認識到你的員工能夠作出的潛在的貢獻，并且讓他們得到發展。

　　《HR管理世界》2006年11月21日刊登了一個管理故事：

　　1993年，正當經濟危機在美國蔓延的時候,哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長宣布破產和失業風暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終于接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續支薪一個月。 在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或寫信向董事長亞倫·傅斯表示感謝。一個月后，正當他們為了下個月的生活發愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣布，再支付全體員工薪酬一個月。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業席卷全國、人人生計難以為繼的時候，能得到如此照顧，誰不會感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯絡被中斷的貨源。3個月后，哈理遜公司重新運轉了起來。 現在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個國家。

　　看到這則管理故事我非常感動，董事長負責的精神和員工們忘我付出的精神給了我們極好的啟示。盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是"人"。"人"是一切經營的最根本出發點。” 豐田生產方式的創始人大野耐一也曾經這樣表白：“豐田生產方式固然重要,但豐田人的創造力、努力和實際能力，則是生產方式的精華。”

　　依賴于員工，依賴于優秀的人才，企業才可以根本解決所面對的所有挑戰，在這一點上我們還需要很好地理解和落實到實踐中。在這樣認識的基礎上，更加需要強調的是，把優秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調這一點，是因為在很多企業的管理中，優秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理者作出這樣的安排的時候，我相信企業離增長和贏利也越來越遠了。

　　對于很多管理者而言，他們關心贏利和規模的增長，關心競爭對手所作的調整和變化，沒有人花比較多的時間來思考，員工的創造力如何被發揮出來，如何提供員工成長的平臺。但是如果不注重利用和開發員工的創造力和潛力，公司最有效的一個創造性資產就被浪費掉了，而接觸顧客最多，創造價值最直接的正是一線的員工，公司只要把一線員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯競爭優勢。企業需要明白，只有優秀的人在一線，企業才能夠獲得最直接的、最快速的優勢。

　　企業必須真正了解，一線員工到底掌握了什么技能？因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業服務的品質。在許多的情況下，很多公司會認為一線員工能力不足，甚至認為能力不到位的員工應該直接更換，我并不完全同意這樣的觀點。在我的認知里，一線員工是不能夠輕易調整的，因為一線員工決定著公司的成本、品質和銷售量，如果一線員工被調整，也就是成本、品質和銷售量被調整。

　　我們必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，我們還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創造性充分發揮出來，以獲得顧客稱贊的服務品質，從而獲得與顧客在一起的機會。

　　經營的意志力

　　如果說企業需要面對未來各種壓力和挑戰的話，練好內功是根本的解決之道，然而這一切都取決于領導者的經營意志力。 2008年金融危機時我寫了一本書《冬天的作為》，在這本書的結束語部分，我強調了經營的意志力，同樣在今天這樣的挑戰下，最后一個需要我們關注的部分也是經營的意志力。

　　諾埃爾·M.提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功的公司之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”

　　在任何一個經營的時期，人們是否具備經營的意志力起著生死攸關的作用。改革開放對于中國來說是一個巨大而深刻的變化，在一個復雜的大國，能夠獲得如此巨大成功，與領導人的意志力休戚相關，中國不僅縮短了與世界的距離，而且奠定了中國發展的經濟基矗改革開放走到今天，雖然全球遭遇金融危機，但是中國市場本身，中國政府拉動市場的能力和毅力，再一次讓中國釋放出巨大的能量，這樣的意志力一定可以給予企業更大的發展空間。

　　為什么兩家公司的外在環境相同，創立者的出身也類似，卻在幾年后有著截然不同的結果？為什么環境對于一些企業來說極其重要，而對于另外一些企業來說只是經營的條件而已？歸根結底是領導者的經營意志力不同使然。

　　無論企業面對什么樣的環境變化，企業最大的問題不是環境的變化，而是成長的問題，從一種規模轉變到另外一種規模的問題。而企業成長問題的實質就是管理態度的問題，企業如果要持續成功地成長，先決條件是管理者必須具有經營的意志力，必須能夠不受環境的影響而保持為增長所采取的行動。

　　因而企業持續成長的真正問題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問題的能力，以及自己創造增長的能力。首先是在認知上需要明確環境是經營條件而非制約因素。其次是態度問題，堅守和確信增長是明確的態度，只有管理層能夠端正態度，才可能影響到每一層的管理人員和員工。再次就是把公司堅守增長的使命灌輸到行動中，讓全體成員可以依照企業的使命來調整自己的心態和行動。

　　我一直很喜歡路易·郭士納寫的一本書《誰說大象不能跳舞》，在路易·郭士納被任命為IBM首腦的時候，這個藍色的巨人落入了危機之中，然而路易·郭士納讓IBM重現了輝煌，他所作的努力就是讓這只“大象”回到增長的軌道上來，不要在意技術和環境的變化，不要在意自己處在落后的地步，他用全新的領導方式帶領著IBM作出巨大的改變。路易·郭士納大膽和勇于承擔風險的能力，讓他在充滿不確定性和動蕩的環境中求得生存，并獲得了發展。

　　優秀的領導者是保障公司持續增長的主導因素。有能力的領導者，就能夠讓企業和環境進行互動，就可以在洞察趨勢中獲得先機。所以，在討論如何在危機中獲得生機的時候，首要任務就是領導者有意愿也有能力改變企業，改變管理者和員工的態度和行為，在危機的環境中，創造屬于自己的增長方式。

　　所以關鍵問題是如何增長，如何為自己創造增長的環境，而不是危機的問題。如果我們具有經營的意志力，知道增長是必需的且可以創造的，事實上就會獲得增長。