系統特點：構建財務、業(yè)務一體化模式 　 2000年，廣州服裝集團大改組，將原來近10家二級法人單位進行重組，按業(yè)務集中劃為，負責自有品牌的蒙樂絲分公司、負責生產制造的華陽分公司和負責出口的廣州服裝進出口公司。集團思路很明確，“把各分公司的生產能力和營銷能力聚集到總部，對設計、生產、銷售和服務進行統一計劃、控制、協調，以高能生產為保障，以品牌經營為主導。”　　速度決定競爭力著手信息化建設　 “質量和信譽能讓我們接到單，但每一個訂單、競標，或者一個批次，我們都必須要在最短的時間內估算出成本、交貨時間和利潤。”“服裝成本計算復雜，每一個批次都要集團財務部派出三四個人算上四五天。”信息化對廣州服裝集團來說非常緊迫。　　廣州服裝集團開始苦練內功，“質量和信譽能讓我們接到單，但每一個訂單、競標，或者一個批次，我們都必須要在最短的時間內估算到成本、交貨時間和利潤。”服裝成本計算復雜，包括面料、線、紐扣等各種輔料，以及制衣、繡花、洗水等流程，“財務數據不準確，影響每一批次的成本。”按當時的模式，以內部合同號為主線，進行物料采購、成品生產、成品銷售，每一個批次都要集團財務部派出三四個人算上四五天。“廣州有2800多家服裝(生產)企業(yè)，等你算出來的時候，客戶已經移情別戀了。”　　2001年，一次偶然的機會，集團辦公室主任李育萍出外辦事，聽說市屬企業(yè)只要符合條件進行信息化建設，市經貿委可以安排40%的技改資金。“集團在當時已經構建了局域網，有了信息化的基礎，我們干嘛不往深層次發(fā)展呢?”　　到了下半年，集團申報的“推進蒙樂絲品牌創(chuàng)新項目”，包括制造資源計劃(MRPⅡ)和服裝CAD系統獲得當時的廣州市經貿委(現已改制)批準，外在環(huán)境和內在需求都已成熟，集團決定從財務開始進行信息化建設，以降低成本，提升效益，制定正確的經營策略。一個以集團副總經理黎志杰為組長，從各分公司財務部、辦公室、電腦室、勞資部抽調人員共同組成9人信息化實施小組成立起來，信息化建設正式拉開了帷幕。　　牽手用友初嘗甜頭　　首先以計算機系統代替了手工財務記賬方式;集團庫存指標過去是1000萬元，目前在保證供應的前提下，采購量減少了1/4;軟件實施前，整個集團的財務人員為17人，實施后精減到9人，精減幅度達47%，全年節(jié)約管理成本16萬元。　　選型沒有費多大周折。在招投標公開后，廣州服裝集團試用了金蝶、用友和金算盤三家公司的產品，2002年元月，廣州服裝集團牽手用友公司。為何選擇用友?“一是圖長期穩(wěn)定的合作;二是用友U8系統結構嚴謹，操作簡便，適合管理基礎比較薄弱的廣州服裝集團。”　　經過3個月的實施，計算機統計匯總出的報表與手工做的基本無誤，廣州服裝集團以計算機系統代替了以往手工財務記賬方式。　　并且在一次“實戰(zhàn)演習”中，信息化也讓廣州服裝集團嘗到甜頭。2002年年底，華陽分廠在深圳市中小學生校服工程投標中，信息化帶來的快速響應為競標贏得主動，并成功中標。　　集團隨之進行了信息化“盤點”，用數據再次佐證了信息化帶來的收獲。“庫存是必然的，你不知道市場到底需要多少，也不知道你周圍的競爭對手到底生產多少。”服裝業(yè)的庫存較大，原料、輔料，各種顏色、規(guī)格尺寸的存貨1000多種。為了趕工期，過去盲目采購時有發(fā)生。“集團庫存指標過去是1000萬元，現在在保證供應的前提下，采購量減少了1/4.”　　廣州服裝集團的采購和銷售信息只需要由銷售或倉庫部統一輸入，財務部等其他部門直接就可以看到，從根本上解決了部門間信息不統一。“軟件實施前，整個集團的財務人員為17人，實施后精減到9人，精減幅度達47%，全年節(jié)約管理成本16萬元。”廣州服裝集團財務部部長劉建新如數家珍。　　生產、營銷全部網絡化進一步提升核心競爭力　　廣州服裝集團在信息化建設上投入重金的目標是：在公司就可以對市場走向了然于胸，并以此指導物流、產品開發(fā)以及資金組織。　　利用互聯網技術，把生產、營銷網絡信息化，是廣州服裝集團的大目標。廣州服裝集團在信息化建設上投入重金的目標是：“我們在公司就可以對市場走向了然于胸，并以此指導物流、產品開發(fā)以及資金組織，物流、信息流和現金流的有機結合，真正地體現一個企業(yè)的核心競爭力。”　　這就需要經營模式上徹底轉變。廣州服裝集團要做的是將傳統的以生產為中心，向以銷售為中心轉變。改變傳統，學習先進行業(yè)的經驗是捷徑，比如德國服裝業(yè)的同行，他們將自己2/3庫存轉移到高速公路的運輸線上。國內同行，如雅戈爾，其總裁在寧波總部的辦公室的電腦上，就能夠清楚跟蹤、監(jiān)控每一件襯衫、西服的生產、銷售情況，也可以清楚地看到每家賣場的具體銷售情況。配送部門則可以根據電腦的監(jiān)控來控制發(fā)貨。在營業(yè)廳，把客戶身體尺寸數據通過網絡傳輸到生產地，生產地根據這些數據資料再做加工。　　廣州服裝集團計劃用3年的時間，在十大中心或重點城市開設200家特許加盟經營專賣店，展開規(guī)模化的大營銷，帶動規(guī)模化的大生產，實現物流和資金流的良性大循環(huán)。很快，廣州服裝集團就要從生產環(huán)節(jié)入手，重新梳理企業(yè)的銷售、財務、供應、生產、儲運、分公司、專賣店等環(huán)節(jié)，力圖構造一個以市場為中心的訂貨、生產模式。　　記者點評：市場催生流程再造　　這個案例中，流程再造與整合，成為成功的關鍵。例如在庫存管理模塊上，廣州服裝集團在實際的運作中，將購銷合同的合同號設定為企業(yè)的內部管理號碼，以內部合同號為主線，進行物料采購、成品生產、成品銷售，強調從銷售合同→采購合同→采購入庫及發(fā)票→銷售發(fā)票→收付款，整個過程采用“統一的內部管理號碼”進行跟蹤管理，以達到在第一時間分析出訂單執(zhí)行的質量及訂單收益，為商務談判及企業(yè)的獲利分析服務。在進行實施方案設計時，將存貨設置為按“批次管理”，在各單據中增加“批號”字段的設置，在進行采購入庫單、采購發(fā)票、銷售出庫單及銷售發(fā)票等單據的錄入時，通過手工錄入或選擇批號檔案，達到對采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。為和企業(yè)原有的內部管理碼做好銜接，在批號、采購訂單編號、銷售訂單編號的設定中，包含內部管理碼，通過內部管理號將存貨與采購訂單、銷售訂單緊密地聯系起來。　　技術文檔：業(yè)務系統與財務系統一體化管理　　服裝企業(yè)存貨品種繁多，在貨品及物資的管理環(huán)節(jié)比較吃力，在手工的作業(yè)方式下尤其困難。因此，做好物資分類及物資編碼原則的制定相當重要。為理順廣州服裝集團的財務核算及物流管理流程，在進行模塊組合時選用用友U8管理軟件的總賬、應收管理、應付管理、UFO報表、財務分析、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、成本核算、固定資產、工資管理等模塊，從而構建財務、業(yè)務一體化的應用模式。